26 sept. 2016

Les émotions dans le monde du travail

Rubrique : posture et outils du coach




Les émotions dans le monde du travail



Les émotions sont présentes dans le travail




Dans le travail, autant que dans toute autre sphère de la vie, toutes les émotions et sentiments sont présents. Nous pouvons vivre la peur d’avoir un accident, d’être au chômage et d’être licencié ; nous pouvons avoir peur de notre manager, de ne pas être compétent ; nous pouvons vivre de la colère devant les injustices manifestées par un collaborateur, un hiérarchique ; connaître la colère liée au manque de respect montré par un client, nous sentir triste de la fin d’un projet, du départ d’un collègue, ou encore surpris et joyeux d’être retenu pour un appel d’offres. 

Tous les sentiments sont également présents : la fierté d’un travail bien réalisé, d’une promotion, d’une lettre de satisfaction d’un client, la honte d’être humilié en public ou devant les collègues, la culpabilité d’avoir mis un collègue dans l’embarras, la jalousie, le mépris envers des comportements inadéquats… 
« Les émotions sont une partie intégrante et inséparable de la vie organisationnelle de tous les jours. Depuis les moments d’anéantissement ou de joie, de peine ou de peur, jusqu’à la sensation permanente d’insatisfaction ou d’emprisonnement, l’expérience au travail est saturée de sentiments » (Ashforth et Humphrey).
Toutes les situations, les rencontres, les discussions, tous les échanges que nous vivons dans le cadre professionnel sont accompagnés d’un contexte émotionnel, quelquefois fort, qui va entraîner des comportements que nous allons regretter ; quelquefois plus doux et léger, qui va éclairer et accompagner le déroulement de nos actions, colorant la suite de la relation.


Souvent les émotions sont l’effet même du travail



C’est le cas pour tous les professionnels dont le métier s’effectue dans la relation. Une infirmière qui voit mourir un patient, un enseignant qui constate que certains de ses élèves ont abandonné l’idée de réussir peuvent ressentir de la tristesse, du désespoir, de la colère. Un professionnel du service après-vente, un chauffeur de bus qui font face à l’agressivité des clients peuvent ressentir de la honte, de l’humiliation. S’ils peuvent être exprimés, ces émotions ou ces sentiments pourront nous entraîner à apporter des changements dans la situation, ou à porter sur elle un regard nouveau, ce qui nous amènera à ressentir du soulagement ou de la tranquillité.


C’est particulièrement le cas dans les périodes de fort changement organisationnel. Les recherches récentes (2013) de Catherine Remoussenard et David Ansiau montrent que :
« les émotions sont au cœur de la conduite du changement, pouvant jouer un rôle de freins ou de leviers en fonction des choix managériaux » et qu’elles « sont reliées au stress et aux tensions psychologiques, dans la mesure où stress et tensions psychologiques vont solliciter les individus sur le plan émotionnel ».


Dans les groupes et les équipes, l’absence de prise en compte des émotions augmente l’épuisement au travail, les conflits, le retrait de la relation, l’insatisfaction et le manque de motivation. L’absence d’expression et de régulation des émotions et sentiments induit les bruits de couloir, les commérages, les insinuations, les frictions entre les sous-groupes et l’agitation envers le leader.


Expression des émotions et jeux de pouvoir


L’expression brute des émotions quant à elle peut être caractéristique des systèmes de domination, ou mener à ces systèmes, comme dans cette entreprise où les managers hommes peuvent dans certaines circonstances « crier » en réunion et générer de l’inquiétude, de l’évitement et de l’obéissance auprès de leurs collaborateurs et collaboratrices. Dans d’autres groupes, chaque manifestation émotionnelle « forte » vaudra à la personne d’être taxée d’hystérique, ou de personne hyper-émotive, elle sera jugée et cela l’amènera à ressentir de la honte pour sa manière d’exprimer les émotions.

Ces disqualifications vont peser sur l’estime de soi de la personne et son engagement dans les relations futures.

Il me revient en mémoire, une situation vécue comme jeune professionnel, dans une entreprise dans laquelle je venais de passer une année comme stagiaire du service de recherche et développement. À la fin de l’année, un pot d’au revoir est organisé, les collègues se sont cotisés pour m’offrir l’intégrale des disques de Brassens et de Brel (nous sommes dans le tout début des années 1980). Au-dessus de ces cadeaux, une enveloppe siglée du logo de l’entreprise. Après les discours et remerciements, à l’ouverture des cadeaux, l’enveloppe contient un chèque équivalent à trois mois de salaire et un mot de remerciement du DG. La gratification est très importante, je suis touché et je verse des larmes. Le commercial de l’entreprise juste à côté de moi, me glisse à l’oreille : « tu es trop sensible, Daniel, trop sensible. » À ce moment j’ai le souvenir d’avoir pensé que je faisais quelque chose de mal.



Croyances concernant les émotions dans le cadre du travail



Avant de lire la liste qui a été élaborée par des managers intermédiaires lors d’une formation, prenez le temps de faire votre propre liste.

Votre liste, les croyances que vous avez entendues dans votre carrière professionnelle :

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Petite liste de « petites phrases » :

  • « Les émotions/les problèmes personnels doivent rester au vestiaire. » 
  • « Il ne faut pas mélanger les affaires et les sentiments. » 
  • « Il faut savoir se protéger des autres, les autres chercheront toujours à te manipuler, t’exploiter », variante : « Ne montre pas tes peurs, les autres les exploiteront. » 
  • « Dans le boulot, ce qui compte c’est l’activité, le temps que l’on passe à produire. » 
  • « Il ne faut pas aimer son équipe pour être un bon manager, il faut savoir garder la distance. » 
  • « On n’est pas là pour faire de la psychologie. » 
  • « On n’est pas chez les Bisounours. » 
  • « Les émotions brouillent la pensée », « la peur paralyse », « la colère est mauvaise conseillère. » 
  • « Il est indécent de se montrer en spectacle. » 
  • « Pour s’en sortir dans le monde du travail, il faut être un animal à sang froid. » 
  • « Si on commence à avoir peur de tout, on ne s’en sort plus. » 
  • « Moi je n’ai pas le temps pour les états d’âme. » 
  • « Gueuler un bon coup ça soulage », « c’est normal de s’engueuler quand on travaille ensemble. » 
  • « On ne va pas rester toute la matinée sur cette réussite, faut se mettre au boulot. »



En fait, cette vision est de plus en plus remise en cause par les chercheurs en sciences sociales. Comme le dit Ursula Hess (2003) : «
Les gens sont émotifs. Hebb n’a-t-il pas un jour dit de l’être humain qu’il était “l’animal le plus émotif qui soit”. 
Il n’est donc pas surprenant que les gens ressentent des émotions au travail. En fait, ils éprouvent de la colère envers leurs collègues, leurs supérieurs et leurs ordinateurs. […] En même temps, les gens tombent amoureux au travail, jalousent leurs collègues, craignent d’être intimidés par leur équipe de travail et ressentent de la fierté à l’égard d’une réussite. En fait, les émotions sont présentes au travail autant que dans toute autre sphère de la vie. 



Bien sûr si les émotions dites négatives (peur, colère tristesse et les sentiments qui leur sont liés) sont principalement méconnues dans les entreprises, certaines cultures ne permettent pas non plus de fêter les réussites, de célébrer ce qui mérite de l’être et conduisent ainsi à reléguer la joie et ses dérivés au second plan. Nous verrons combien ceci peut nuire à la confiance au sein des groupes, à la motivation des personnes et au fonctionnement coopératif des groupes.


Culture managériale empêchant la libre expression des émotions


Dans de nombreuses organisations, des éléments de contexte vont venir soutenir les croyances concernant la proximité relationnelle, l’expression des émotions.

  • La création de compétition entre les professionnels nécessite que chacun garde des informations par-devers lui, ainsi que ses stratégies, ses manières de faire… Ce qui conduit à éviter les échanges qui ne sont pas purement utiles et à communiquer de manière calculée et tactique, sans spontanéité… Dans ce cadre, il n’est pas possible de construire une relation qui amène à l’intimité, à la proximité relationnelle, à l’expression des émotions et des sentiments. Le management par la récompense génère de la compétition plutôt que de la coopération. La compétition provoque de l’excitation, mais peu de joie, ou du moins, pas de manière durable.
  • Le management par la peur empêche l’expression vraie de son identité, elle entraîne à la suradaptation, c’est-à-dire à des comportements que l’on croit attendus par l’autre, sans que l’on ait partagé réellement sur ses attentes envers nous (la suradaptation s’apparente à une forme de lecture de pensée qui nous amène à nous comporter d’une manière qui ne répond ni à nos besoins, ni à nos désirs). Lorsqu’un collaborateur a peur d’être en relation avec son manager, il est fort possible qu’il cherche par différents moyens à diminuer cette peur. Pour cela, il pourra être encore plus conforme aux règles et à l’étiquette (les règles implicites de comportement) que cela n’est nécessaire, éviter toute rencontre, ou surdétailler chacun des rapports qu’il lui remettra, évitera de prendre décisions qui pourraient être remises en cause. Cette pression interne l’empêche plus que sûrement d’accéder à une expression spontanée de ses envies, ses besoins, ses émotions, sa façon de voir le monde.
Dans cette grande entreprise industrielle, la culture est historiquement masculine, les managers de premier rang ont des formations prestigieuses et un parcours qui les a emmenés dans de nombreux pays, avec de très grandes responsabilités et beaucoup de pouvoir. Au siège social, le management par la peur s’observe dans les éclats de voix qu’ils ont dans les réunions. L’observation montre que seuls les deux premiers niveaux hiérarchiques (directeurs généraux/directeurs) ont la possibilité de le faire. Ni les femmes managers, ni les managers intermédiaires ne peuvent exprimer aussi vivement de la colère ou de l’agressivité. Le résultat en est, une absence de parole claire dans les réunions, des silences, une information exclusivement descendante, peu de créativité.
Dans cet EHPAD, la directrice menace régulièrement ses salariés de chômage, avec des phrases du type « il y en a 10 qui attendent pour votre poste », des gestes de doigts pour indiquer un travail à faire, des dévalorisations devant les familles des résidents. Le résultat en est un renfermement sur la tâche et l’absence de coopération au sein de l’équipe pour le bien du résident.
  • De nombreuses cultures managériales recherchent l’employé non soumis aux émotions, en espérant par cette croyance et prescription maintenir l’émotion dans la sphère privée, à la porte de l’entreprise. Cacher l’émotion conduit à la stocker. Stockées, les émotions génèrent des pathologies psycho-corporelles, une démotivation des professionnels, un retrait de l’activité, de la souffrance et, lorsque le seuil est atteint, des passages à l’acte tels que démission, absences, coups de gueule. Au contraire, vivre et exprimer sous une forme adéquate ses émotions constitue une part importante de l’autonomie, de la spontanéité et de la liberté de chacun.
  • Absence d'éducation émotionnelle : dans notre société, il existe encore peu d’éducation à l’émotion dans les classes, bien que des expériences soient menées en maternelle ou en primaire. Il en est souvent de même dans les familles, quelquefois les émotions proviennent de la relation enfant – parents et donc difficiles à exprimer, lorsqu’elles sont envahissantes ; quelquefois les parents sont mal à l’aise avec le contexte de l’émotion (la relation amoureuse des enfants, la relation aux instituteurs, au savoir). Les émotions constituent un domaine complexe de la vie des personnes, par manque de connaissance, d’acquisition de compétences et d’expérimentation positive. Il en est de même dans les organisations. 
  • Dans les contextes de travail, de vie de groupe, les émotions sont quelquefois habilement gérées, utilisées pour résoudre les tensions, traiter les sujets qui le méritent, exprimer ses besoins ; mais souvent elles peuvent être contrôlées, refoulées, cachées, utilisées pour manipuler, regardées avec méfiance, objet de croyances. Les institutions peuvent être effrayées par les émotions et tendent à les contrôler, les réduire, les supprimer.
  • Ce manque d’éducation aux émotions peut entraîner certains d’entre nous à culpabiliser dès qu’ils vont montrer une émotion, qu’ils relativiseront ou dont ils diminueront l’importance. Une technique simple est d’affirmer que « nous sommes fatigués en ce moment ».
Julie est une jeune responsable dans une chaîne de magasins de vêtements créée par son père. Elle vient voir un coach sur les recommandations de sa mère pour « apprendre à devenir un vrai manager ». Sous-entendu : apprendre à ne plus pleurer lorsque quelqu’un lui dit quelque chose de désagréable. Elle formule de nombreux reproches sur son attitude : il ne faut pas pleurer pour rien, je suis trop sensible, on ne peut pas être manager si on pleure pour rien… Elle répète de manière régulière qu’elle est fatiguée en ce moment.
Lorsque le coach explore depuis combien de temps elle a l’impression de vivre cette situation, Julie parle de plusieurs mois. Puis, lorsqu’il explore avec elle la situation de tension qu’elle vit, il apprend que sa belle-mère (la nouvelle épouse de son père) est la responsable régionale de la structure, que leurs relations sont tendues depuis qu’elle est toute petite, qu’elle est très exigeante avec elle, plus même qu’avec les autres responsables de magasins. Julie pourra prendre conscience que la relation est compliquée par le lien familial, par les timbres psychologiques (émotions non exprimées stockées pour un usage ultérieur), leur histoire commune. Elle identifiera aussi qu’elle n’a jamais parlé à son père de ce qu’elle vit. Avec son coach, elle apprend à accepter ses émotions comme des indicateurs importants, mettant en évidence des histoires essentielles de sa vie.

Responsabilité organisationnelle


Par leurs actes, les organisations ont une influence significative sur la vie des personnes qui y travaillent. Les managers ont un devoir d’assistance envers les salariés « qui sont payés pour » supporter la colère, la peur, la tristesse des clients et usagers. Il leur appartient d’identifier les métiers qui sont concernés, leur localisation dans l’entreprise, d’accepter d’écouter leurs plaintes, de permettre le partage des émotions réellement ressenties, de leur apprendre à dissocier rôle et personne, puis de développer des méthodes de soutien appropriées (organisationnelles et relationnelles), pour que chacun soit payé pour un travail sans souffrance inutile.

Dans cette clinique, qui dispose d’un bâtiment avec une vue sur la mer, l’attribution des chambres est devenue un enjeu majeur pour les hôtesses qui accueillent les patients. Lorsque les patients entrent à la clinique, ils réclament une chambre avec vue sur la mer, en disant « le chirurgien me l’a promis », ce qui est peut-être vrai ou pas. La frustration vécue par les patients, lorsque les personnels de l’accueil leur disent que ce n’est pas possible se traduit en agressivité, quelquefois en violence verbale : « Vous êtes incompétentes, c’est quoi ce bordel… », et en insatisfaction pour les patients et pour les hôtesses.


Il reste à développer dans les organisations un contexte, une culture permettant une expression congruente des émotions, une acceptation de relations plus proches qui sont liées au partage des émotions. L’apprentissage émotionnel constitue un élément essentiel dans la lutte contre le stress, c’est donc un challenge pour bon nombre d’organisations dans le cadre de la prévention des Risques Psycho Sociaux et du développement du bien-être au travail. Parler des émotions dans les organisations, développer des programmes de sensibilisation et de formation, permet de prendre conscience que nous sommes tous semblables sur ce plan (même si nos ressentis et leurs impacts sont différents pour chaque personne). Nous vivons tous des émotions. 
« […] Il devient plus facile d’aborder un gestionnaire, de demander à un membre du personnel de fournir un effort plus grand ou de comprendre que l’irritabilité d’un collègue n’a rien de personnel. Les émotions sont un bon moyen de mettre les personnes sur un pied d’égalité ; utilisez-les pour vous rassembler plutôt que pour vous diviser » (Segal, 1997).

Plus généralement la réflexion sur la place des émotions peut venir colorer l’ensemble des actes de management : 

« Les frustrations et les passions quotidiennes – ennui, envie, peur, amour, colère, culpabilité, engouement, embarras, nostalgie, anxiété – sont profondément liées à la façon dont les rôles sont appris et joués, dont le pouvoir est exercé, dont la confiance est maintenue, dont l’engagement est formé et les décisions prises. Les émotions ne sont pas simplement les contributions indirectes de ces processus organisationnels, et de bien d’autres ; elles les caractérisent et les informent à la fois » (Fineman, 2000 ).


Pour aller plus loin


  • Daniel Chernet : Peur, colère, tristesse, joie : coacher les émotions - Eyrolles 2016, sortie le 20 octobre 2016
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Daniel Chernet
Coach
Facilitateur du travail d'équipes
Formateur et Superviseur de coachs

15 sept. 2016

Le principe de confiance

Article de la série : Construction du Nous



Le principe de confiance


Définir la confiance

La confiance[i] est la traduction en un concept du sentiment que l’on éprouve lorsque l’on sent que l’on peut se fier à quelqu’un (ou à quelque chose, je peux avoir confiance dans une corde lorsque je fais de l’escalade), ou à soi-même pour dépasser les difficultés, les challenges de la vie (confiance en soi). Ou comme le dit Laurent Karsenty[ii] « l'assurance que l'on a vis-à-vis des autres dont on dépend pour croire que les choses vont bien se passer »

Faire confiance c’est se sentir en sécurité dans la relation. Faire confiance à une personne, c’est s’attendre à ce que ses comportements envers nous soient bienveillants et restent prévisibles. Je fais l’hypothèse que la personne agira comme je l’attends, je peux prédire ses comportements. Je fais l’hypothèse que je peux compter sur la personne en cas de difficulté. Je me sens en sécurité en rendant prévisible le futur, en diminuant mon incertitude. Tant que la personne se comporte de la manière que j’ai prévue, la confiance se renforcera. Si son attitude change, le sentiment de trahison sera important et il y a un risque important que la confiance soit perdue.

La confiance n’est pas stable dans le temps, elle nécessite des renforcements réguliers et est très sensible au contexte de la relation. Si le contexte change, la confiance peut tomber. Lorsqu’un manager qui a obtenu la confiance de ses collaborateurs change de service ou devient N+2, le contexte change, les représentations qu’ont les collaborateurs changent et il n’est pas sûr que la confiance soit conservée.

Clarifications

  • La confiance simplifie les relations sociales : elle permet de suspendre ses peurs, ses appréhensions liées aux relations, en rendant celles-ci prévisibles. C’est la confiance qui permet les relations sociales. Sans confiance, je bâtirais un mur infranchissable autour de ma famille, autour de moi, autour de mon équipe. 
Faire confiance c’est remettre ce que l’on a de plus précieux à un autre (son intimité, ses secrets espoirs, son intégrité, ses émotions, ses vulnérabilités). La confiance induit ainsi le sentiment de sécurité dans la relation. C’est un des besoins fondamentaux du tout petit dans la relation avec son entourage, puis de[iii] toute personne dans les relations aux figures d’autorité qui l’accompagnent tout au long de sa vie. Faire confiance permet de se montrer soi-même, de diminuer la présence de son masque social. La confiance permettra (si les autres éléments de contexte s’y prêtent) le développement de l’intimité et d’un sentiment de sérénité et de bien-être.

Sans confiance, pas de relations humaines. Sans confiance, le contrôle que je vais exercer sur la relation va être très important et empêcher la coopération. Sans confiance, je vais chercher à m’éloigner voire à rompre la relation.

Trois éléments contribuent à faire du monde du travail, un lieu où la confiance est essentielle :
     -. le travail est de plus en plus relationnel,
     -. nous sommes souvent en interdépendance pour la réalisation d’une mission, d’une action, d’un    projet,
     -. nous sommes engagés dans des actions, des projets dont le résultat n’est pas sûr, dont l’atteinte des objectifs n’est pas évidente,
ce qui donne à la confiance une place centrale dans le management.

  • Confiance et vulnérabilité : celui qui donne sa confiance va aussi se rendre vulnérable et prendra un risque, le risque de désenchantement ou de trahison. Il prend aussi le risque de ne plus maitriser la situation, les comportements de l’autre. Faire confiance, c’est accepter que l’on est vulnérable, que l’on ne peut pas maitriser ce que la vie nous propose. Les actes que vont réaliser les personnes auxquelles je fais confiance vont avoir un impact sur ma vie, mes résultats, mon bien-être. Faire confiance c’est lâcher prise.
Jean dirige une petite usine dans le secteur de la mécanique, il fait confiance à ses collaborateurs, il les autorise à dépenser jusqu’à 2000 euros par an pour apporter des améliorations, à la production, à leur poste de travail, faire de l’innovation. Lorsqu’il fait cela, il accepte sa vulnérabilité, il accepte de ne pas contrôler et prend le risque que chacun des ouvriers dépense cet argent sans gain pour l’entreprise. Acceptant cette vulnérabilité, il fait confiance et il s’avère à l’expérience que la plupart des améliorations, des innovations sont porteuses de gains pour l’entreprise et pour les collaborateurs.
Comme le dit Marzano Michela[iv], lorsque l’on donne sa confiance, « … on remet quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui et en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. » Quand je fais confiance, je dépends de la bonne volonté de l’autre à mon égard.

Lorsque l’on donne sa confiance et que les comportements réels de notre interlocuteur sont différents de ce que nous attendons, nous pouvons nous sentir trahis. Colère et peur vont dominer dans la relation, si nous ne pouvons pas donner de sens à l’acte de notre partenaire. La confiance sera perdue ! Si vous avez confié un secret à un ami et que la confidentialité a été rompue, vous risquez de vivre un fort sentiment de trahison.
  • Confiance et éthique : accorder sa confiance porte une valeur morale importante faite sur l’engagement dans la relation, le fait d’être fiable, de tenir ses engagements au service du besoin de l’autre, de ne pas vouloir décevoir.
  • Confiance et familiarité dans la relation : la confiance peut naitre à la première rencontre, dans ce cas, je suis face à quelqu’un que je vais considérer sans doute comme une figure d’autorité, ou après de multiples vérifications de la fiabilité de mon partenaire. La confiance va se construire, se renforcer ou diminuer en fonction des actes de l’autre.
C’est le fait d’avoir un minimum de confiance dans l’autre qui me permet de m’ouvrir à lui, de me rapprocher de lui, de construire un « nous », d’échanger et de bâtir un projet commun. Dès que la méfiance apparaît, je vais m’éloigner de l’autre et revenir vers la solitude ou la compétition. Réciproquement, plus je serais en lien, plus ma confiance en moi pourra se développer. La solitude empêche la confiance en soi.
  • La confiance se traduit dans les actes ou se perd : nous pouvons facilement montrer que notre confiance est partielle, en contrôlant les actions de la personne à qui nous avons dit que nous faisions confiance. Dans ce cas, la confiance qu’à l’autre en nous tombe. Il est risqué pour la relation d’afficher la confiance et de ne pas la faire vivre. La confiance (dans les organisations) se perd dès que l’on est déçu du non respect d’un engagement, qu’il ait été réellement formulé ou simplement idéalisé par quelqu’un. 
  • Confiance et engagement : lorsque nous avons confiance dans un projet, une personne, une entreprise, nous allons nous investir fortement dans le projet ou la relation. « La confiance génère de la vitesse dans l’action car elle soustrait à tous les mécanismes la question de la méfiance et du doute. » (Kronos) [v] Lorsqu’on nous fait confiance il y a de grandes probabilités pour que nous tenions nos engagements et que nous produisions une action conforme à l’attente voire meilleure.
  • Confiance en soi : sans un minimum de confiance en soi, aucune relation, aucun développement, aucun projet n’est possible. Avoir confiance en soi permet d’entreprendre des actions hors de notre zone de confort. La confiance en soi permet d’oser, de dépasser ses limites, de se surprendre dans l’action, parce que nous sommes sûrs de nos compétences, de nos caractéristiques et faisons le lien entre ces forces et ce que nous avons à réaliser.
  • Origine de la confiance : nous ne savons pas toujours pourquoi nous faisons confiance à telle ou telle personne. La confiance est un pari que nous faisons, au delà d’une recherche de bénéfices-risques dans une situation, il se base sur notre intuition sur nos expériences anciennes, sur le besoin que nous avons de faire confiance pour aboutir à nos projets, sur une motivation à être en lien. Quelquefois, la confiance n’est pas bâtie sur une conscience suffisamment Adulte dans la relation, et nous devenons crédules, on accorde une grande part de notre confiance sur une base automatique. La confiance se nourrit de l’espoir que nous mettons en l’autre, non de certitudes.
Il est possible comme le dit Marzano Michela que : « Dans la confiance, il y a toujours une dimension inexplicable qui renvoie à la toute première expérience de confiance qu’on a eue avec ses parents lorsqu’on était enfant. La confiance est liée à la nature même de l’existence humaine, au fait que nous ne sommes jamais complètement indépendants des autres et autosuffisants, même lorsque nous avons la possibilité d’atteindre un certain degré d’autonomie morale. »
  • Confiance et pouvoir : comme le dit Roland Reitter[vi], la principale difficulté du manager est de « faire coexister l’asymétrie de position et de pouvoir dont il bénéficie, avec cette nécessaire confiance en la parole du narrateur ». Ce qui sous entend une exigence de vision partagée et de cohérence, telle que le dirigeant se mettra pleinement au service de la personne morale.
  • Confiance et coopération : la coopération repose sur la confiance. La confiance génère de la réactivité dans l’action, de la performance, car elle extrait le doute et la méfiance qui induisent vérifications, contrôles et prennent beaucoup de temps. La confiance favorise les processus de coordination entre les professionnels, elle diminue les interprétations négatives, les erreurs d’information, permet de développer le feed back, la critique constructive. La confiance responsabilise ; si quelqu’un me fait confiance, je serais plus enclin à aller au bout de mes engagements envers lui, j’aurais à cœur de faire ce qui est attendu, de le faire bien, dans des temps courts.
La méfiance induit quant à elle des surcoûts importants en multipliant les contrôles, les vérifications, les procédures écrites, les enregistrements. Non qu’il s’agisse de supprimer les contrôles, mais bien de les adapter aux besoins.

Quelques clés pour le développement de la confiance


La coopération et la confiance sont des aptitudes naturelles de l’homme : pour Benoit Dubreuil[vii] : « Au cours des dernières années, les sciences cognitives ont en effet montré que les humains étaient spontanément portés à la coopération et que celle-ci découlait de mécanismes cognitifs et affectifs universels. » Il est possible de développer un climat de confiance dans une organisation, cela passe par le développement de la capacité personnel des managers à faire confiance et aussi par des éléments organisationnels. La confiance se co-construit entre les différents acteurs.

Mes apprentissages :

  • Accepter que faire confiance n’engage pas nécessairement la personne à qui j’accorde ma confiance. Donner ma confiance m’engage, cela n’engage pas nécessairement mon partenaire. Je n’ai pas à être déçu parce qu’elle ne répond pas à mes attentes, mais à avancer dans ma direction en continuant à faire confiance, à apprendre à clarifier les contrats, à donner du temps, à expliquer clairement les enjeux de l’action, à imaginer qu’il y a de multiples manières de faire quelque chose et non un best-way. 
  • Identifier les limites de ma capacité à lâcher prise : quelle est le risque que je suis prêt à prendre, la vulnérabilité que j’accepte (dans l’absence de contrôle) sans trop stresser.
  • Apprendre à dépasser mes peurs dans la relation, mon exigence de perfection, ma croyance que je suis meilleur ou moins bon que les autres, l’acceptation de mes vulnérabilités.
  • Apprendre à reconnaître mes failles, mes vulnérabilités.
  • Apprendre à protéger si et seulement si l’autre est en danger, pour permettre le développement de l’autonomie.
  • Travailler sur mes déceptions dans les relations professionnelles anciennes, pour éviter de ramener dans les relations nouvelles des « effets de contexte » qui généreront de l’inquiétude ou de la colère. 
  • Apprendre à dire à une personne que je me fie à elle (mise en avant de sa vulnérabilité). Ce processus permet à notre interlocuteur de se motiver face à mes attentes, ce qui permet de développer une confiance partagée.
  • Apprendre à développer une attitude de compréhension des erreurs, plutôt que de sanction ou de reprise ne main du projet.
  • Développer mes compétences, la connaissance que j'aie de mes modes de fonctionnement, de mes limites.


Dans l’organisation : dans le cadre du travail, la confiance est à construire, en prenant en compte la réalité des jeux de pouvoir.[viii]

  • Clarifier la réalité opérationnelle et relationnelle de la confiance, identifier les éléments qui peuvent la détruire et chercher à les réduire, identifier ce qui fonctionne, les sources de confiance et les développer. Créer un climat de confiance.
  • Diminuer les systèmes de contrôle, le contrôle qui n’a pas un sens explicite et clair remet en cause la confiance accordée, pour la même raison diminuer les reporting écrits pour l’information qui a du sens (permettant l’innovation, le traitement des insatisfactions, des problèmes). Comme le dit Jean François Zobrist[ix], la confiance totale et absolue est éminemment plus rentable que le contrôle. C’est la confiance dans les professionnels qui permet le développement managérial vers plus de participation, de coopération, de créativité, d’engagement dans les projets. 
  • Diminuer les systèmes d’assesment, évaluer dans la relation, dans l’action, dans l’énergie de proposition, dans la capacité à coopérer.
  • Mettre des limites permettant l’action, éviter les cartes blanches dans les situations à enjeux.
  • Permettre aux personnes interdépendantes dans l’activité de se connaître.
  • Prendre le temps d’ajuster régulièrement les représentations.
  • Accompagner les personnes à évaluer les risques et les enjeux, lorsqu’ils sont importants.
  • Comprendre les ressorts des jeux de pouvoir et agir sur ceux-ci, particulièrement en CODIR, le DG aura une influence essentielle pour les identifier et chercher à en diminuer la fréquence et l’impact, il pourra ainsi refuser tout dénigrement d’un service par un autre, recadrer les comportements non coopératifs.
  • Créer les conditions du débat et de la concertation.
  • Privilégier le long terme, l’intérêt collectif à l’intérêt individuel, 
  • Traiter / faire traiter rapidement les problèmes vécus par les opérationnels,
  • Créer des occasions de travailler ensemble sur des sujets permettant la coopération dans la vie courante de l’organisation.
  • Développer une information complète et sincère.
  • Faire confiance aux jeunes talents, honorer les initiatives, développer le reverse mentoring.
  • Permettre aux collaborateurs de montrer le meilleur d’eux-mêmes, en leur laissant des zones d’autonomie créative.
  • Former les équipes aux outils de la coopération.



[i] Confier vient du latin confidere : cum « avec » et fidere « (se) fier »
[ii] Karsenty L. (2016) La confiance au travail. In : G. Valléry, M.E. Bobillier Chaumon, E. Brangier & M. Dubois (dir.). Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés. Paris : Dunod.
[iii] Richard Erskine, http://www.integrativetherapy.com/fr/articles.php?id=11
[iv] Marzano Michela, « Qu'est-ce que la confiance ?. », Études 1/2010 (Tome 412) , p. 53-63 URL : www.cairn.info/revue-etudes-2010-1-page-53.htm.
[v] http://blog.kronos.fr/la-confiancesinon-rien/
[vi] Confiance et Défiance dans les Organisations, par Bernard Ramanantsoa et Roland Reitter, editions Economica, 2012
[vii] Pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours : Confiance, motivation et sciences cognitives, Benoît Dubreuil, http://terrain.revues.org/14658
[viii] Daniel Chernet : Jeux de pouvoir : http://journal-coach.blogspot.fr/ septembre 2016
[ix] Jean François Zobrist : https://www.youtube.com/watch?v=N_4DzvRn-Qg : l’entreprise libérée par la confiance.



Daniel Chernet
Coach, facilitateur du travail d’équipes
2016


Merci de vos commentaires
ous pouv mérite pas cette confiance pour tenter d's anciennes, sur le besoin que nous avons de faire confiance pour aboutir à n

1 sept. 2016

Les jeux de pouvoir : obtenir quelque chose de l’autre contre son désir

Rubrique : Ruptures du nous
Premier article d’une nouvelle série consacré au ruptures du « Nous » dans les organisations et les groupes. 



Les jeux de pouvoir : obtenir quelque chose de l’autre contre son désir


Clarifications

1- Les jeux de pouvoir constituent la pathologie du « Nous » la plus fréquente. Ils empêchent l’expression libre de nos vulnérabilités, de nos connaissances, de nos croyances, de nos désirs et génèrent des relations de dépendance ou des conflits. Les jeux de pouvoir s’opposent à la coopération, ne permettent pas le développement de l’autonomie. Les jeux de pouvoir sont la manifestation la plus classique de la manipulation (plus ou moins consciente). Mais la manipulation peut largement dépasser le cadre des jeux de pouvoir, pour certaines personnes, elle devient un mode de relation conscient et structuré. Ce n’est pas à cette forme de manipulation que nous nous intéresserons, contrairement à une croyance largement répandue, ce ne sont pas les « pervers narcissiques » qui détruisent le plus de richesse humaine dans l’entreprise, mais bien les jeux de pouvoir que nous jouons au quotidien.

2- Les jeux de pouvoir créent des relations de domination (et de dépendance). Ces relations de domination sont à opposer des relations d’autorité qui sont contractuelles, liées au rôle d’un des partenaires de la relation. Une infirmière a autorité sur son patient en ce qui concerne le lever après une opération de la hanche, il s’agit d’une relation d’autorité, pas d’une relation de domination. La relation de domination apparaît quand dans une relation de personnes à parité, l’une utilise l’un de ses attributs de pouvoir (sa force, sa beauté, sa maladie, son statut social, sa richesse…) pour dominer l’autre.

3- Un jeu de pouvoir est un comportement ou une série de comportements que la personne emploie pour avoir une emprise ou un contrôle sur une autre personne. Une personne cherche ainsi à faire faire, à faire dire, à imposer sa pensée ou à faire ressentir par l'autre ce qu'elle veut que l'autre fasse, dise, pense ou ressente, contre sa volonté ou à son insu.

4- Claude Steiner (un analyste transactionnel américain) en donne la définition suivante : « un jeu de pouvoir est une transaction consciente ou une série de transactions dans lesquelles une personne tente d’exercer du contrôle sur le comportement d’une autre personne. » Pour lui, nous entrons volontairement dans des jeux de pouvoir et en conscience. Je ne suis personnellement pas d’accord avec le fait que les transactions dans les jeux de pouvoirs soient systématiquement conscientes (hormis dans le cas des manipulateurs pathologiques). La plupart des personnes qui utilisent des jeux de pouvoir le font sans conscience, dans une répétition de modèles anciens. Lorsqu’on leur pointe le fait qu’ils jouent des jeux de pouvoir ils « tombent des nues ». Pour moi, la plupart des jeux de pouvoir sont non volontaires et non conscients.

Prenons un exemple vécu : Amélie est arrêtée par les gendarmes, elle a peur et se met à pleurer, les gendarmes la prennent en pitié et elle peut repartir sans amende (pour un appel au téléphone en conduisant). Elle ne l’a pas fait exprès bien sûr. Corinne sait que lorsque l’on montre au gendarme que l’on a peur, il est plus « cool ». Lorsqu’elle se fait arrêter, elle devient une petite fille volontairement. Elle manipule en conscience.

5- Une part importante des jeux de pouvoir est dictée par les modalités de fonctionnement (la culture) de la société dans laquelle on vit. Les rapports de force sont influencés par les représentations sociales des rôles de la femme et de l’homme, des patrons et des employés, des médecins et des patients, des profs et des élèves…

6- Nous mettons en place des jeux de pouvoir pour obtenir de l’autre ce qu’il ne nous donnerait peut-être pas naturellement : obéissance, récompense, gratification, dépassement d’une règle et pour éviter de faire des demandes claires et directes et d’avoir à gérer des frustrations. Souvent nous manquons de l’expérience de la négociation, nous avons peu appris à demander directement, nous avons peu appris à refuser avec délicatesse, nous avons peu appris à faire face à la frustration.

7- Nous mettons en place des jeux de pouvoir lorsque nous sommes dépassés par une émotion présente dans la relation. Si je ne sais pas prendre soin de ma colère dans la relation, je vais crier, tempêter, m’approcher de la personne en face de moi, lui faire peur. Si je ne sais pas prendre soin de ma peine face à un refus, je vais prendre mes yeux de chien battu, demander une faveur, avoir une larme. Si j’ai peur de l’autre, je ne vais pas chercher à collaborer, mais à l’intimider. SI j’ai peur du groupe, je vais chercher à manipuler ses membres en me montrant hautain, supérieur, ou souriant séducteur.

8- Il y a une intention positive derrière chaque jeu de pouvoir : maintenir l’image de moi, ne pas montrer mon manque de compétence, me sortir d’une situation que je ne sais pas maitriser, rester fidèle au mode de vie de mes parents, obtenir quelque chose dont j’ai envie. 

9- Un jeu de pouvoir indique que quelqu’un va gagner et que donc quelqu’un va perdre. Il génère une compétition et non un cadre de coopération. Lorsqu’un jeu de pouvoir ne fonctionne pas, la personne va escalader vers un jeux plus grossier ou un jeu psychologique.

10- Les jeux de pouvoir utilisent les ressorts de la peur, de la crédulité, de la confusion, de la culpabilité. Ce sont des émotions faciles à générer et qui empêchent la personne de mettre en avant ses propres compétences, savoir-faire ou opinions.

11- Les relations de domination, les jeux de pouvoir sont faciles à identifier dans la vie sociale professionnelle, scolaire ou familiale.

12- Une partie des jeux de pouvoir et des manipulations conscientes est punie par la loi (jeux de pouvoir psychologiques grossiers : eg. harcèlement moral et sexuel), dont tous les actes de violence physique (jeux de pouvoir physiques grossiers).

13- Nous avons chacun une responsabilité dans le maintien des jeux de pouvoirs ou des relations de domination dans les groupes auxquels nous appartenons (groupe familial, professionnel). Nous pouvons choisir de développer des relations plus coopératives centrées sur le développement de chacun et aboutissant à la plus forte énergie de réalisation possible.

Modalités d’expression des jeux de pouvoir


Les jeux de pouvoir peuvent passer principalement par le corps ou par les mots. Claude Steiner définit ainsi quatre modalités des jeux de pouvoir, qui passent par trois manœuvres principales : l’intimidation (physique, verbale) ; la manipulation, l’obstacle à la pensée : en créant une pression telle que la personne ne peut plus réfléchir et s’adapter à son interlocuteur (sous l’effet de la peur, de la confusion).

- Psychologiques subtils : j’utilise les mots pour obtenir la soumission, à travers des sous entendus, des doubles messages (transactions à double fond).
  • Suggestion, fausse question « ne penses tu pas que ? »
  • Séduction, « fais moi plaisir »,
  • Persuasion, « c’est bon pour toi »,
  • Culpabiliser : "tu n'arrêtes pas de ..." 
  • Appeler quelqu’un par son surnom dans une situation non appropriée (Dédé pour André en réunion de direction),
  • Tutoyer quelqu’un dans un conflit,
  • Prendre en otage en donnant une information secrète (que c’est fréquent en coaching, le RH vous donne une information sur la personne que vous allez coacher et vous voilà coincé),
  • Donner une information incomplète,
  • Retenir une information essentielle pour l'autre,
  • « Préparer le terrain », "à la réunion de lundi, ça va être ta fête",
  • Laisser entendre, ne pas dire complètement : "on m'a dit que ça s'était mal passé pour toi", "il parait" 
  • Se plaindre, crier à l’injustice,
  • Pleurer dans certains cas, pour éviter une sanction,
  • Utiliser son handicap pour obtenir un passe-droit,
  • Utiliser son statut pour obtenir un passe-droit,
  • Poser un dilemme : « tu me le donnes ou je m’en vais »,
  • Dénigrer, "les gars de la compta, ils n'y comprennent rien"
  • Faire attendre (bien connu lorsque vous avez rendez-vous avec un acheteur de la grande distribution),
  • Faire honte : "tu as vu comme tu es fringué",
  • Faire peur (peut vite devenir grossier),
  • Faire ce que l'on reproche aux autres de faire (être en retard...),
  • Les injonctions paradoxales (ex. demande de participation et réutilisation des informations obtenues),
  • Faire des blagues graveleuses,
  • Interrompre l’autre, finir sa phrase,
  • Montrer des signes d’impatience quand quelqu’un téléphone, prépare son PPT,
  • Faire semblant de ne pas voir quelqu’un,
  • Faire semblant de se faire du souci pour l’autre,
  • Préciser que l’on a un fort caractère « sous entendu, il faudra faire avec »,
  • Prendre le client à témoin : on est débordés,
  • Dévaloriser : « les ingénieurs, on sait bien qu’ils ne sont pas très pragmatiques » ; « la bimbo de la compta » ; "tu risques pas d'y arriver",
  • Rappeler en permanence les erreurs de l'autre, 
  • Entrer dans le bureau sans y être invité, écouter les conversations,
  • Prendre la parole en dernier pour clotûrer une conversation, sans avoir donné avant ses arguments et ne pas permettre la négociation (proche d'un jeu psychologique).
Je laisse à votre sagacité la possibilité de compléter cette liste avec votre expérience et de classer les modalités des jeux de pouvoir psychologiques subtils : jouer avec l'information, jouer avec la peur, jouer avec la honte, jouer avec la confusion, jouer avec la relation. Ou encore : faire penser, faire agir, faire ressentir. Si vous faites ce travail, n'hésitez pas à me le communiquer (chernet33@gmail.com).

- Physiques subtils : j’utilise mon corps ou un élément de l’espace pour obtenir la soumission.
  • Toucher la personne, lui prendre le bras en lui faisant une demande, 
  • Disposer une estrade sous son bureau,
  • Mettre des fauteuils bas devant son bureau pour ses interlocuteurs,
  • Se tenir très près de l’autre, envahir son espace personnel,
  • Faire les yeux noirs ; le regard en colère,
  • Faire des gestes de séduction, mettre ses avantages en avant,
  • Souffler sa fumée de cigarette (y compris électronique) dans le nez de notre interlocuteur,
  • Faire des signes indiquant sa force,
  • Bousculer la personne pour rentrer dans une salle,
  • Passer devant dans la queue au self,
  • Faire une queue de poisson,
  • Forcer le passage en voiture,
  • Se mettre à contre jour dans une pièce pour voir sans être vu.
- Psychologiques grossiers : je montre clairement que je peux utiliser les mots pour blesser, rabaisser, faire souffrir.
  • Humiliation,
  • Chantage,
  • Culpabilisation, « Si vous ne m’aviez pas dit de partir plus tôt, j’aurais pu terminer mon travail » ; 
  • Racisme,
  • Menaces : menace de licenciement, menace de mise à l’écart, menace d’information à une figure d’autorité,
  • Insultes,
  • Injures,
  • Mensonges flagrants,
  • Discrimination,
  • Insinuations,
  • Intimidation,
  • Mettre au placard sans téléphone, sans attribution.
- Physiques grossiers : je montrer clairement que je peux utiliser la force pour blesser, faire souffrir, faire peur…
  • Casser le matériel,
  • Harcèlement physique (coller contre le mur, attraper par le bras pour faire avancer…)
  • Poursuivre de ses assiduités,
  • Faire un doigt d’honneur, un bras d’honneur,
  • Agression,
  • Exhibition,
  • Violence, coups, gifles,
  • Terroriser,
  • Viol, torture…

Nommer les jeux de pouvoir.

Dans une fonction pédagogique, Éric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle a nommé l’ensemble des jeux psychologiques, dont certains sont rentrés dans le langage courant (comme le jeu de Oui, Mais). Claude Steiner a quant à lui, donné des noms aux jeux de pouvoir. Un livre ancien de Alain Cardon (1995) : Jeux de manipulation, aux Editions d’Organisation, dresse l’inventaire des jeux de pouvoir et des jeux psychologiques. Plusieurs jeux de pouvoir sont très parlants : 

  • Tout ou rien. Il s’agit de mettre la pression sur la personne pour qu’elle choisisse ce que le jouer à décidé. « Décide-toi, c’est maintenant ou jamais », « C’est à prendre ou à laisser ».
  • C ‘est une plaisanterie ? Il s’agit de culpabiliser la personne qui a fait une demande, une action précise mais dérangeante pour le joueur. Je me montre scandalisé pour faire comprendre à l’autre qu’il agit mal. Très employé comme stratégie « castratrice » lorsque quelqu’un cherche à prendre l’initiative, à être créatif. 
  • C’est qui le chef ? Il s’agit d’avoir le dernier mot en utilisant un attribut de rôle. Très utilisé dans les familles.
  • Je vais en référer. Il s’agit de faire peur en menaçant un recours à une autorité plus grande.
  • Vous auriez dû me demander : Il s’agit de revenir sur une décision prise en son absence pour la critiquer, le message est : ne décidez pas sans moi. Ce jeu entraine de la passivité de la part des collaborateurs.
  • Commencez sans moi : un grand classique du management. En fait tout ce qui aura été fait n’aura pas de valeur. Impossible de commencer bien-sûr.
  • Je ne vais pas me laisser faire par un élève (un collaborateur, un stagiaire, un client…). Il s’agit de rappeler à la personne qui émet une critique, fait une proposition que ce n’est pas le club méditerrané, qu’il y a des règles à respecter…
  • C’est mon droit, je paye pour ça : très fréquent dans les établissements de soins ou médico-sociaux. Je fais valoir mon droit pour obtenir plus que ce qui est prévu, râler, ne pas faire attention…
  • Tu n’as pas besoin de savoir : il s’agir de marginaliser une personne, en ne lui donnant pas les informations, en ne l’invitant pas aux réunions qui peuvent la concerner.

Repérer les jeux de pouvoir

Pour repérer les jeux de pouvoir que l'autre m'impose, je peux me fier à mes sensations et sentiments, puis me poser quelques questions pour vérifier leur justesse : 
  • sentiment de peur dans la relation,
  • sentiment de confusion après un échange,
  • sentiment de honte, d'humiliation dans la relation,
  • impression de faire quelque chose que je n'avais pas décidé de faire, sans que ma gentillesse soit en jeu, sans qu'il n'y ait eu de négociation,
  • impression d'agir sous la pression, sans que mon interlocuteur ne soit en position d'autorité (un gendarme qui me demande de me garer).

Eviter les jeux de pourvoir et la relation de domination : comment en sortir ?

Dès qu’un jeu de pouvoir s’est mis en place, soit il fonctionne, la seconde personne se met en position de soumission ou d’obéissance, soit il ne fonctionne pas, parce qu’elle ne répond pas de la manière attendue, ce qui amène deux risques principaux : 
  • L’escalade de la part de la personne qui a amorcé le jeu de pouvoir si on ne lui répond pas comme elle l’attend : plus de bruit, plus de cri, plus de pression, plus de mensonge…
  • L’escalade compétitive par le second protagoniste, tu me dis que tu connais le chef de service, je te dis que je vais en référer au directeur.
La réponse attendue est une réponse de soumission, toute autre réponse constitue donc une tentative de solution au jeu de pouvoir. Claude Steiner nous propose : l’escalade, la coopération ou l’antithèse ; Agnès le Guernic ajoute une 4ème catégorie : la réponse surprise.

Il nous est ainsi possible de : 

  • Prévenir l'autorité référente de tout jeu de pouvoir grossier,
  • Vérifier avec nos amis que nous ne sommes pas en train de délirer,
  • Dénoncer le jeu de pouvoir dans la relation (confrontation) : « tu viens très près de moi pour m’impressionner ».
  • Partir, quitter la relation qui ne nous convient pas pour y revenir plus tard (escalade).
  • Utiliser l’humour (qui est aussi un jeu de pouvoir psychologique soft) (réponse surprise).
  • Parler avec notre Adulte : « quelle est ton intention ? », « Je n’ai pas envie de me disputer, est-ce qu’on peut reprendre autrement ? ». Ces réponses ouvrent la porte à la coopération.
  • Questionner le besoin : Quel est ton besoin ? pour mettre en place un temps de négociation.
  • Parler de son émotion, de son vécu (en gardant une distance pour ne pas permettre à la personne d’utiliser cette information comme point d’entrée d’un nouveau jeu de pouvoir ex. « de toute façon tu as toujours peur de tout ».) 
Tout ceci est possible sous trois conditions : 

  • nous ne sommes pas sous influence trop forte d'une émotion (qui nous empêchera d'agir ou nous transformera à notre tour en persécuteur), auquel cas c'est notre protection qui prime, la prise en compte préalable de notre émotion,
  • la personne ne manipule pas en conscience, parce qu'elle utilisera tout ce que l'on fait pour alimenter sa manipulation,
  • nous sommes prêts à prendre des risques dans la relation, pour notre bien-être psychologique.

Dans de nombreux cas de jeux de pouvoir, il est nécessaire pour pouvoir terminer la relation de soumission, de mettre le même niveau d’énergie que la personne qui met en place le jeu de pouvoir. Imaginez un bras de fer, soit vous pliez le bras (soumission, obéissance), soit vous maintenez la pression (possibilité de coopération), soit vous gagnez en mettant plus de pression que l’autre personne (escalade). 

SI nous souhaitons agir de manière la plus adéquate possible, nous avons à apprendre à les porter à la conscience de notre interlocuteur sans le culpabiliser et sans se culpabiliser, en ayant toujours en tête que sauf exception, ils servent une intention positive. Ne plus jouer de jeux de pouvoir est une affaire de responsabilité personnelle éthique, concernant le monde dans lequel nous voulons vivre. 

Il n’est pas possible d’éliminer les jeux de pouvoir de la culture des entreprises, mais nous pouvons en limiter l’importance, en faire un sujet d’échange, et créer plus de coopération.

Eviter les jeux de pouvoir et la relation de domination : Eviter de manipuler


Pour éviter d’entrer dans les jeux de pouvoir, la meilleure solution est d’apprendre par l’expérience l’intérêt de la coopération et les méthodes permettant d’établir du « Nous », de la coopération dans les relations. 

Quelques points pour la réflexion :
  • Soi :
    • Apprendre à gérer ses frustrations,
    • Apprendre à faire des demandes claires,
    • Apprendre à accepter les refus,
    • Apprendre à négocier,
    • Apprendre à prendre soin de ses émotions,
    • Apprendre à prendre soin de ses besoins, de ses désirs,
    • Apprendre à ne pas avoir de projet caché pour l'autre,
    • Apprendre à ne plus avoir peur de déplaire, 
    • Faire des stages de développement personnel,
  • Dans la relation :
    • Demander du feed back,
    • Partager ses enjeux,
    • Partager ses intentions,
    • Partager ses besoins,
    • Partager des signes de reconnaissance,
    • Partager des modèles de communication bienveillante,
    • Développer protection, permission, puissance 
    • Clarifier les modalités et règles de décision,
    • Clarifier les contrats relationnels
    • Vérifier que l’autre est ok pour qu’on lui fasse un feed-back,
    • Mettre en place des systèmes de management / de fonctionnement familial permettant la coopération,
    • Apprendre à jouer en équipe à des jeux de coopération.



Pour continuer votre lecture

  • Alain Cardon : Jeux de Manipulation, 1995 : http://www.metasysteme-coaching.fr/docshow.php?nid=880
  • Claude Steiner : l’autre face du pouvoir, 1995, Desclée de Brouwer
  • Agnès le Guernic : l’analyse transactionnelle en action, Ixelles Editions, 2015 
  • Dominique Vincent : http://www.meditationfrance.com/archive/2011/0903.htm (une belle liste de jeux de pouvoir)
  • Mauricio Goldstein, Philip Read : Petits jeux de pouvoir en entreprise, Pearson France, 2012
  • Relations et jeux de pouvoir de Jean-Jacques Crèvecoeur, aux éditions Le troisième Iris (Diffusion Québec Livres), 2000. 


Daniel Chernet
Coach
Facilitateur du travail d’équipes
Formateur et Superviseur de coachs
2016