3 avr. 2017

L'éthique et le coach - pistes pour son action personnelle

Ethique et déontologie du coach



Etre coach est un réel privilège, accompagner des clients dans leur développement professionnel et personnel, leur permettre d’atteindre leurs objectifs, d’y voir plus clair dans leur carrière, de développer une pensée consciente à propos de leurs difficultés, de mieux définir leurs objectifs, amène le coach a avoir un réel impact sur la vie de la personne coachée. 

Le coach peut de plus avoir un impact social important. Lorsqu’il accompagne des managers, qui grâce à son accompagnement, élargiront leur cadre de référence, modifieront leurs comportements et développeront des modèles de management plus respectueux des personnes, il permet le changement au sein des systèmes sociaux. Dans ce type d’intervention l’impact va largement au-delà du développement professionnel de la personne coachée, si le développement managérial de l'organisation le permet (1).


En réponse au privilège de son métier, le coach a un souci d’excellence. Il "doit" à ses clients la qualité de sa formation, la compréhension des mécanismes de la relation d’aide, des fondements de la relation humaine et de la collaboration. Il se doit également d’avoir une connaissance approfondie des fonctionnements des groupes organisés, des entreprises. Il se doit enfin de développer ses compétences par la formation continue, la supervision, la participation à des groupes de pairs, la recherche et la réflexion sur sa pratique.

Ethique et déontologie : définitions


  • ETHIQUE  :  C'est classiquement la science de la morale, la réflexion philosophique et morale sur l'art de diriger sa conduite. La réflexion éthique est celle qui permet de prendre des décisions lorsque la logique ne suffit plus. "L'Ethique , dans son sens large, est la discipline philosophique qui étudie les actions de l'être humain, englobant aussi bien l'intention morale que la volonté humaine. L'Ethique suppose la capacité de choisir comment agir. Cela comprend la capacité de choisir selon ses propres paramètres (éthique subjective) en prenant en considération la perspective de l'autre (éthique intersubjective)." (2) 
  • MORALE : la morale est selon le Robert, cité par Wikipédia : la "théorie de l'action humaine en tant qu'elle est soumise au devoir et a pour but le bien. Ensemble des règles de conduite considérées comme valable, de façon absolue. Ensemble des règles de conduite découlant d'une conception de la morale." (5) ou encore, selon le dicophilo (4) :un " Ensemble des règles et normes de comportement relatives au bien et au mal, au juste et à l'injuste, en usage dans un groupe humain."
  • DEONTOLOGIE : Il s'agit de l'ensemble des règles et des devoirs professionnels, tels qu'ils peuvent être définis par les membres d'une profession, quelquefois par un ordre (professions médicales, paramédicales). "La déontologie (éthique professionnelle) est l'étude de l'obligation morale et de l’engagement des praticiens à agir de manière éthique." (2). 

Ethique du coach 


Pour Carlo Moïso, l’éthique est une caractéristique de l’autonomie, au même titre que les 3 caractéristiques berniennes : la conscience, la spontanéité et la capacité d’intimité.


Pour un coach cette précision prend me semble-t-il un sens particulier.  « Le comportement peut être éthique ou non selon qu’il promeut ou pas le bien être de soi-même et des autres » déclare le Code Ethique de l’EATA. 

En l’absence de réflexion éthique, le coach dans ses différentes actions présentera un risque d’avoir une conscience incomplète du résultat de ses actes, ce qui peut l’amener à se conduire de manière dommageable pour son client et l'organisation pour laquelle il interviendra si son système scénarique (des modes de fonctionnement non conscients relevant de nos décisions anciennes et cherchant à résoudre des besoins archaïques) est actif.  

Sans qu’il se conduise de manière dommageable, l’absence de réflexion éthique le conduira à répéter des modèles de morales parentales ou sociales, peut-être simplement inadaptées à l’époque, appris dans une formation ou dans la relation à un superviseur. Il peut également adopter des positions éthiques universalistes qui ne seront pas toujours acceptables pour l'environnement dans lequel son client travaille.

La réflexion éthique va soutenir le fonctionnement du coach en reliant ses actions à un modèle élaboré du monde comprenant des définitions de ce qui est bien ou mal (en situation), des valeurs, les modalités de leur application et une méthodologie de réflexion adaptée aux situations nouvelles. L’éthique constitue ainsi un support efficace à l’éclairage d’une prise de décision éclairée ; en ce sens, l’éthique est rentable !

Pour se confronter à l’éthique, le coach peut se poser 4 questions fondamentales :  

  1. Comment je me comporte ? Quel est le résultat de mes actions ? Est-ce qu'il marrive de donner mon opinion sur les fonctionnements de l'organisation, du management ? Dans quelles conditions et avec quelle intention ?
  2. Quelles sont les valeurs et croyances fondamentales que j'ai vis à vis du management, des organisations, du développement professionnel ?
  3. Face aux évolutions du monde des organisations quelle est ma position ? Quelles sont les limites de mes interventions ?
  4. Comment est-ce que je prends conscience des valeurs et des intentions de mes clients ?
Bien évidemment les réponses obtenues ne sont pas univoques, chacun définit sa propre éthique dans un cadre professionnel donné.


De l'éthique à la déontologie, avec le cadre de référence de l'analyse transactionnelle


Croyances positives



Lorsque le coach a choisi l'analyse transactionnelle comme cadre de référence, il va clarifier les questionnements éthiques, construire sa position et développer sa déontologie tout au long de sa formation, en lien avec les préceptes issus de la "philosophie" de l'analyse transactionnelle :


  • chaque personne humaine a une valeur positive inconditionnelle,
  • chaque personne est capable de penser par elle même, de définir ses propres objectifs, de savoir ce qui est utile ou non pour elle,
  • chaque personne a décidé au cours de sa vie de ses comportements, en relation avec son environnement et peut donc redécider d'agir autrement si ces comportements ne lui conviennent plus.


Valeurs 


Il réfléchira aux valeurs fondamentales que propose le code éthique de l'EATA (2) et clarifiera sa position par rapport à sa manière de promouvoir ces différentes valeurs dans sa pratique (le groupe de pair ou la supervision en groupe sont particulièrement adaptés à cette réflexion) : 

  • La dignité des êtres humains. Chaque être humain a de la valeur, indépendamment de son sexe, de sa position sociale, de ses croyances religieuses, de ses origines ethniques, de sa santé physique ou mentale, de ses convictions politiques, de son orientation sexuelle, etc. 
  • L’auto-détermination. Chaque individu est libre de décider de son propre avenir dans les limites des lois nationales de son pays, tout en prenant en considération ses propres besoins et ceux des autres; chaque personne peut apprendre de son expérience à se prendre en charge, tout en tenant compte de la nature du monde et de la liberté d'autrui. 
  • La santé. La stabilité physique et mentale est le droit de chacun et doit être protégée activement. 
  • La sécurité. Chaque personne doit pouvoir explorer et grandir dans un environnement qui permet un sentiment de sécurité.
  • La mutualité. Chaque personne, en tenant compte du fait qu'elle vit et grandit dans un monde interpersonnel, est mutuellement impliquée dans le bien-être d'autrui, en développant une interdépendance avec les autres de manière à construire sa propre sécurité et celle des autres. 
Ces valeurs sont choisies à partir de la déclaration universelle des droits de l'homme. 

Principes éthiques fondamentaux


Le code éthique (2) précise les principes éthiques fondamentaux dans une relation d'accompagnement, au nombre de 5 : 

  • Respect pour chaque personne en tant qu'être humain, indépendamment de toute caractéristique ou qualité spécifique.
  • Autonomisation, qui souligne l'importance d'encourager la croissance de chaque personne.
  • Protection qui implique de prendre soin de soi et des autres (physiquement, mentalement, etc.) en ayant conscience de la singularité et de la valeur de chacun.
  • Responsabilité qui  implique de prendre en compte les conséquences de nos propres actions en tant que clients, formateurs, thérapeutes, superviseurs, conseillers, coachs etc.
  • Engagement dans les relations qui implique de développer un intérêt sincère pour le bien-être de nos clients.

Recherche d'attitudes positives


Ces fondamentaux vont aider le coach en réflexion à rechercher des attitudes positives vis à vis de son client :

  • pas de projets pour la personne (le coach est au service du client et de ses objectifs, le contrat précise ces objectifs et les modalités d'intervention),
  • pas de contrats sans limites, les interventions peuvent être plus ou moins longue, d'une séance pour l'aide à la prise de décision à plus d'une dizaine de séances pour un accompagnement à la prise de poste ou un changement professionnel important,
  • mise en place d'une attitude de protection : respect du cadre, de la relation, du client, absence d'abus financiers, absence d''exploitation du client, mesure de l'impact de ses interventions sur le client,
  • mise en place d'une attitude d'écoute et de permission : permettre au client de prendre conscience de son potentiel, de ses ressources, de ses réussites,
  • transparence sur son cadre de référence, sa pratique, ses sources d'inspiration,
  • développement permanent de sa pratique par la formation, la supervision, l'analyse de la pratique,

  • attitude de respect envers les cadres de référence éloignés du sien, prise en considération du monde interpersonnel de son client,

  • rigueur morale et clarification de ses propres désirs, de ses valeurs,
  • réflexion sur son implication dans la relation, analyse de ses réussites et des difficultés rencontrées, accompagnement thérapeutique le cas échéant,
  • confidentialité des interventions,
  • clarté sur son positionnement envers le donneur d'ordre...

Vers la pratique


Certaines questions déontologiques se posent régulièrement aux coachs accompagnant des managers pour le compte des organisations, (1) parmi les plus fréquentes :


  • L'instrumentalisation : le coach redoute d'être instrumentalisé par le donneur d'ordre, ce risque n'est pas sans réalité, qu'il s'agisse de montrer que 'décidément la personne n'est pas à la hauteur' ou que 'décidément le coaching ne permet pas de débloquer les situations'.
  • L'érotisation de la relation : la profondeur de l'écoute, la qualité de la relation, l'intimité à laquelle le client peut arriver, l'exposé de situations difficiles peut faire naître chez le client (et chez le coach) un sentiment d'amour ou de désir qui dépasse la relation professionnelle, lorsque l'on développe la relation, l'autre apparaît comme 'vraiment chouette' et cela peut raviver des déceptions, des difficultés, des désirs anciens. Lorsque le coach se perçoit comme désirant, il est nécessaire qu'il en analyse l'origine (s'il le souhaite) et les modalités d'interventions adéquates.
  • Le renforcement des dynamiques négatives de management : en validant les modalités de définition des objectifs, par exemple lorsque les objectifs ont été fixés par un N+1 et acceptés par le client dans la suradaptation, le coach risque de contribuer à des pratiques qui ne permettent pas le développement de la responsabilité personnelle et de l'autonomie.
  • L'utilisation de la relation : il peut être tentant, lorsque l'on accompagne des personnes 'bien placées' d'utiliser leurs services pour une petite faveur : une bonne adresse, une bonne idée d'investissement, une recommandations. Ces faveurs modifient la relation en enlèvent de la puissance au coach.
Chacune des rencontres avec ces situations complexes ou difficiles est pour le coach une occasion de croissance professionnelle.


Chartes déontologiques


Les chartes déontologiques des coachs permettent de développer notre conscience et notre réflexion. Faire référence a une charte déontologique pour un coach nécessite plus qu'une simple lecture, il s'agit de revisiter ses interventions, ses réussites et échecs à la lumière des recommandations déontologiques. 

Ce qui pose problème au coach doit être traité dans un lieu adéquat (supervision, thérapie).

J'ai choisi quelques éléments de celui de la SF Coach (2) au travers de plusieurs articles spécifiques pour illustrer mes propos.


Art. 1-1 - Exercice du Coaching. Le coach s'autorise en conscience à exercer cette fonction à partir de sa formation, de son expérience et de sa supervision.

La formation, qu’elle soit une formation au coaching ou une formation à la relation d’aide à travers des cadres de références spécifiques (analyse transactionnelle, PNL, Gestalt, psychanalyse…) constitue la priorité des priorités. L’expérience acquise dans les mises en situation, le vécu de l’intérieur du coaching lors de séances supervisées, les échanges avec les professionnels, la réflexion sur le choix de devenir coach, constituent les bases du professionnalisme. A chacun de continuer après cette formation initiale à se perfectionner.

Art. 2-4 - Protection de la personne. Le coach adapte son intervention dans le respect des étapes de développement du coaché.

Cette composante du professionnalisme se vérifiera par la capacité du coach à sélectionner ses interventions, à ne pas vouloir ‘traiter’ tout ce qu’il remarque et observe chez son client. Il sera vigilant à toujours être au mieux un demi pas derrière son client, au plus un demi pas en avance par rapport à son client. Vouloir aller trop vite ne peut que conduire à générer de la peur ou un sentiment d’incapacité chez son client.

Art. 3-1 - Protection des organisations. Le coach est attentif au métier, aux usages, à la culture, au contexte et aux contraintes de l'organisation pour laquelle il travaille.

Pour cela, il doit bien évidemment avoir une idée précise des fonctionnements des organisations et des groupes, être intéressé par la vie de l’entreprise, se tenir au courant des évolutions économiques et organisationnelles des entreprises. Il n’est pas nécessaire qu’il ait lui-même travaillé en entreprise, mais il doit au minimum être convaincu de sa capacité à travailler en groupe et dans un cadre organisationnel formel.

Art. 1-3 - Supervision établie. L'exercice professionnel du coaching nécessite une supervision. Les Membres accrédités de la Société Française de Coaching sont tenus de disposer d'un lieu de supervision.

La supervision constitue une des meilleures pratiques possible pour continuer à progresser dans l’acquisition de comportements et de pratiques déontologiques, dans la compréhension de ses interventions. La supervision permet à la fois de comprendre ce qui a été efficace dans un coaching, les progrès que le coach peut réaliser pour être plus efficient, la découverte de ses modes de fonctionnement, la résolution de ses difficultés ou accroches relationnelles. La supervision permet également, par la relation de confiance qui s’instaure avec le superviseur, de lâcher certains modes de comportements ou croyances dommageables à la puissance du coach (travailler seul, s’exclure du réseau, ne pas se montrer, ne pas se croire à la hauteur, être convaincu d’usurper son titre, rechercher le perfectionnisme…). La supervision permet au coach de comprendre ce qui se passe et d’être capable d’en parler, tant lorsque les séances de coaching sont efficaces, que lorsqu’il rencontre des difficultés de positionnement, de relation, d’intervention. Elle lui permet également d’obtenir des signes de reconnaissance spécifiques sur son professionnalisme.

Art. 1-4 - Respect des personnes. Conscient de sa position, le coach s'interdit d'exercer tout abus d'influence.

Un point central de l’éthique du coach. Pour des raisons financières, par envie de progresser dans son métier, par la possibilité d’accès à une information de valeur, le coach peut se trouver amené à demander des faveurs à son client ou à vouloir prolonger ses interventions.


Pistes d'action


Il apparaît donc une nécessité de réfléchir à son positionnement éthique. Plusieurs axes de travail sont possibles : par exemple, le coach peut prendre article après article du code de déontologie de la SF Coach et voir comment cet article s’applique à sa pratique quotidienne ou exceptionnelle. Il peut faire des liens, rechercher les fondements de l’indication déontologique ; sur quelles valeurs cet article repose t-il ? Quelles pensées philosophiques le sous-tendent ? Comment ses pensées philosophiques se confrontent-elles à ma propre vision du monde ?

Le coach peut également se poser la question de ses propres valeurs, imaginer les situations qui l’amèneraient à un questionnement ou à un doute éthique.

Il lui est également possible de consulter des codes éthiques d’autres professionnels de la relation d’aide et de faire le lien avec sa propre pratique : psychothérapeutes, médecins, infirmiers, assistantes sociales, éducateurs, psychologues…


Pour aller plus loin

(1) Daniel Chernet :  Coaching et développement des organisations - Actualités en analyse transactionnelle - 2014/3 (N° 147)
L’usage du coaching est un bon indicateur du niveau de développement des organisations. L’article vise à décrire les risques, pour le coach, le coaché et la personne morale, d’une position de vie non ok envers le coaching, et les bénéfices d’une intégration du coaching dans une culture managériale empreinte d’okness.

Divers codes de déontologie :


  • (2) Analystes transactionnels : http://ifat.net/pdf/code_ethique.pdf  : le code éthique de l'EATA distingue bien éthique et déontologie, il est généraliste et très détaillé et donc intéressant pour les coachs quelque soient leurs cadres de référence. 
  • (3) SF Coach : http://www.sfcoach.org/wp-content/uploads/2016/03/Code-de-d%C3%A9ontologieSFCoach-V2011_01.pdf
  • ICF : http://coachfederation.fr/images/D%C3%A9ontologie/ICF_-_Code_de_D%C3%A9ontologie_-_Sept15.pdf
  • EMCC :  http://www.emccfrance.org/fr/Le-Code-de-deontologie-35.html 
  • Sages femmes http://www.ordre-sages-femmes.fr/infos-juridiques/code-de-deontologie/
  • Psychothérapeutes (réflexions) : http://www.snppsy.org/deontologie-55 


(4) http://dicophilo.fr/definition/morale/
(5) https://fr.wikipedia.org/wiki/Morale


Daniel Chernet
Coach
Formateur et  Superviseur de coachs
2005 ; compléments et mise à jour 2016

6 mars 2017

Modèles pour le coaching (2) Précaution d'usage des modèles

Rubrique : posture et outils du coach


Modèles pour le coaching (2)
Précaution d'usage des modèles 




Dans un premier post, je décrivais les relations entre modèles, théorie et paradigme[i] et je formulais l’hypothèse que le type de méthode que nous employons, en lien avec des paradigmes particuliers, guide notre posture et les résultats de notre accompagnement en termes d’estime de soi, de confiance en soi, de vécus émotionnels. Ce second post vise à proposer quelques réflexions sur le choix et l'usage des modèles : les modèles sont des cartes, des descriptifs de la réalité qui en extraient une part d’information, qui nous donnent le sens de notre action, qui nous orientent.

Multiples modèles


Etre coach, ce n’est pas simplement accompagner une personne à partir d’une position sincère d’écoute et d’une vraie volonté de l’aider. La plupart des coach utilisent des modèles conceptuels pour pouvoir clarifier les situations qu’ils rencontrent, les modéliser, leur donner du sens et déterminer une direction à leur action. Ils ont besoin d’établir des stratégies d’intervention, qui vont permettre de guider le client dans son chemin d’autonomie. Quelques soient les styles d’accompagnement prônés par les coachs - certains coachs prôneront une attitude non directive, d’autres seront partisans d’intervention paradoxales, d’autres d’explications sur les phénomènes intrapsychiques et la cognition… - chacun fera la liaison avec des théories du fonctionnement humain (psychologique ou social), des théories de la personnalité ou des théories de l’accompagnement. Pour cela ils disposent de modèles explicatifs.



La centration sur les modèles peut même devenir étonnante, comme dans ce post d'un coach qui différencie les postures de coach, de conseil, de formateur :

"Le coach, quant à lui, se basera comme le conseil sur des réalités et sur un besoin mais pour l’accompagnement d’objectifs positifs, spécifiques, mesurables, accessibles, réalisables et déterminés dans le temps (SMART) avec une prise de conscience des réalités et des options (GROW), le tout sur une certaine durée, avec un certain nombre de séances en définissant un état initial, un état final, identifiant des écarts, la façon de les combler et en établissant un suivi, en essayant de disparaître peu à peu puis définitivement. Cet accompagnement sur les processus sera d’autant plus efficace que le coach maîtrise des outils de psychologie et d’analyse transactionnelle pour comprendre les comportements ainsi que des outils de personnalité pour mieux faire ressentir à Pierre, Paul et Jacqueline pourquoi ils ne sont peut-être pas en confort au même moment pour définir ou atteindre un même objectif, comme par exemple sur la stratégie personnelle ou d’entreprise à adopter (SWOT) à partir des points forts et des points faibles." (1)

Les modèles les plus classiquement rencontrés portent sur le fonctionnement de la conscience et des systèmes émotionnels, les relations entre les personnes, la psychopathologie, la psyché humaine, l’organisation des groupes, le leadership, la connaissance et la prise d’information concernant la réalité externe et le monde, la construction de l'identité… Les modèles sont issus des recherches en psychologie, en sociologie, en psychanalyse, en médecine, en sémantique, en philosophie… ou issus d’expérimentations et de connaissances de sens commun. Il n’existe pas d’intervention sans modèle. Peut-être certains coachs ne seront pas conscients à un moment donné du modèle qu’ils emploient, mais celui-ci pourra apparaitre à un observateur extérieur, au travers des manières d’intervenir, de nommer les difficultés, de se positionner face à son client.

  • Marine est une coach formée à l’ennéagramme, elle utilise ce cadre de référence pour analyser la personnalité de son client et définir une problématique sur laquelle elle pourra travailler. Au cours de son travail, on peut entendre des mots comme « mécanisme, fierté, involution, évolution, typologie…». Marine interviendra à partir d'une connaissance partagée avec le client de son mécanisme d'échec.
  • Arthur est un coach formé à l’analyse transactionnelle, au cours d’un travail d’accompagnement, on peut entendre des mots comme « drivers, transaction, redéfinition, méconnaissance…». Il utilise une théorie complète de la personnalité, des besoins des hommes, des relations.
  • Nicole est une coach qui utilise préférentiellement l'approche narrative, au cours de son intervention, on va entendre des expressions comme "histoire préférée", "ce qu'il est possible de connaitre", elle va aider son client à "externaliser son problème". La théorie qu'elle utilise l'amène à savoir que chacun de ses clients a de multiples identités, toutes sociales, liées aux relations nouées. Elle n'utilise pas de théorie de la personnalité, mais dispose d'une ''théorie de la pratique'' clarifiant les modes d'intervention et de résolution des difficultés.

Chacun va aider son client en dessinant une carte de la personnalité du client différente, en nommant les difficultés de manière différente, en employant des métaphores de la résolution différente et pourtant tous vont permettre au client d’avancer sur son chemin. (En tout cas telle est ma croyance, pour avoir vu les résultats obtenus par les 3 coachs précités et décrits par leurs clients respectifs.)


Modèles multiples



La connaissance d’un seul modèle va amener le coach à simplifier à outrance toute situation en la ramenant au seul modèle disponible et ainsi à ne pas prendre en considération des éléments importants de la situation, à simplifier ou à adapter ses perceptions, à trier les informations que son client lui donne pour faire coller le tout au modèle. Même si cette vision particulière du monde ne porte pas à conséquence pour l’accompagnement du client, il y a de grandes chances qu’elle conduise le coach à disposer de moins de créativité, à anticiper beaucoup sur les étapes de l’accompagnement, à ne plus adapter finement ses méthodes aux problématiques du client. Lorsque l’on utilise un modèle, il est important de ne pas perdre de vue deux éléments essentiels : les métaphores ne sont que des métaphores ; la carte n’est pas le territoire.


Les métaphores restent des métaphores.



Elles ne deviennent pas des choses, des objets réels. Par exemple, pour l'analyse transactionnelle, un état du moi* (un des concepts centraux de cette théorisation) est ‘un système cohérent de pensées et de sentiments qui se manifeste à travers des types de comportements correspondants’. Il n’existe pas de partie du cerveau qui soit un ‘état du moi’, pas de petite boîte avec des états du moi Enfant ou des états du moi Parent. Il s’agit dans cette métaphore de montrer les liens tissés entre des pensées et des émotions, des sentiments lorsque la personne vit des situations spécifiques et le retentissement comportemental de ces pensées et émotions sur sa manière de se comporter, d’exprimer sa personnalité. Un état du moi Parent est ainsi l’introjection de pensées, de sentiments et de comportements montrés par nos parents ou par d’autres figures d’autorité et que nous réemployons aujourd’hui.


Norma est une cadre de santé, dans un hôpital important, lorsqu’elle est prise au dépourvu dans la relation avec les professionnels de santé de son service, elle reproduit les comportements de sa tante qui l’a élevée, elle lève le ton, crie, tempête. Elle sait combien cela est douloureux pour son environnement professionnel et vient en coaching pour modifier cette situation. Elle n’est pas sa tante, mais une part du modèle donné par sa tante est intégrée dans son état du moi Parent. 

La carte n’est pas le territoire


Cette pensée nous conduit à nous souvenir en permanence que le modèle, aussi complet et intéressant soit-il, reste une description de la réalité et ne pourra jamais représenter toute la complexité de la personne, de sa situation, de sa manière de se raconter et de comprendre le monde. Pour autant, nous avons besoin de cartes pour parcourir le monde.

Georges est le patron d’un groupe de distribution qui exploite plusieurs grandes surfaces de distribution alimentaire. Il se présente à ses collaborateurs sous des facettes d’homme sûr de lui, il utilise préférentiellement l’état du moi Adulte, recherche en permanence les informations nécessaires pour la résolution des problèmes, prend des décisions respectées. Personne ne lui connait de sentiment. Il est perçu comme peu chaleureux, comme distant et homme de dossiers. Il souffre de cette image, mais ne sait pas comment la modifier. Il choisit de s’engager dans un coaching pour améliorer ses relations avec ses principaux collaborateurs. Après plusieurs séances, la complexité de sa personnalité se fait jour, avec l’apparition de ses peurs, de ses envies, de ses motivations, de son envie de réussir, de la part Enfant de sa personnalité. D’autres séances seront nécessaires pour qu’il présente ses valeurs, les croyances fondamentales qui l’habitent, ce que l'on pourrait caractériser comme son Parent. il va enrichir sa relation à ses collaborateurs. Le modèle des états du moi l'a aidé pour cela.
Bien choisir le modèle avec lequel on travaille, le creuser, permet de comprendre qu'au delà des métaphores, des explications, des définitions du monde, chaque modèle transporte / transmet des valeurs qui méritent d'être mises à jour et validées (ou non) pour son propre usage. Ce n'est pas la même chose d'envisager le monde à partir d'un mode d'explication ou d'un autre, les valeurs humanistes ne sont pas présentes de la même manière dans les différents modèles. 



Bien sûr au delà de ce questionnement sur les modèles utilisées, une remise en cause plus fondamentale peut être faite. C'est d'ailleurs un point que mettent en évidence les constructivistes et autres constructionnistes sociaux : les modèles transmettent des valeurs, des modes de fonctionnement, des attitudes qui sont en lien avec un type de société, de relations de pouvoir, des modes de positionnement du thérapeute (du coach). L'usage de tel ou tel modèle n'est pas neutre, créant sa "réalité" au travers des manières de définir les situations, les enjeux. Ainsi pour Kenneth et Mary Gergen " le constructionnisme social, un guide pour dialoguer". Ed. le Germe 
" Les écoles de thérapies affirment le savoir de l'expert. Elles forment les thérapeutes à reconnaitre la cause des problèmes que les gens rencontrent ("les maladies") et à les soigner. Bien sûr la "connaissance" varie beaucoup d'une école à l'autre. Certaines tiennent que les problèmes des individus sont liés à des désirs sexuels refoulés, d'autres les attribuent au manque d'amour de leurs parents, d'autres encore estiment qu'ils sont le reflet d'un sentiment d'infériorité, etc. Bref, le thérapeute qui s'en remet à ces définitions connaît les problèmes du client, avant même d'entrer en contact avec lui."
L'espoir réside alors dans la capacité de l'intervenant à ne pas s'accrocher à des modèles d'explications trop fermées, mais à voir comment le client construit son propre monde, quels sont les modèles explicatifs du client, leurs points forts et leurs limites. Le petit livre de Gergen cité plus haut comporte de nombreux exemples très savoureux de la manière dont nous restreignons notre vision du monde avec des modèles restreints.


Nécessité de modèles multiples et de théories multiples

Disposer de plusieurs modèles, nous permettra d'approcher au plus près la manière dont notre client voit le monde, construit sa réalité, définit ses objectifs et l'orientation de sa vie. Etant moins focalisé sur une vision du monde apprise par la formation, nous serons plus aptes à saisir le regard de notre client sur les évènements qu'il vit. Ce qui rend la chose un peu compliqué c'est que pour bien comprendre une théorie, il faut du temps et que nous serons donc restreint dans le nombre de théories que nous pourrons aborder de manière suffisamment profonde pour en comprendre la subtilité. Il existe un paradoxe : si je ne m'intéresse qu'à une théorie, je serais apte à l'utiliser avec finesse, mais je risque d'être l'agent du paradigme qu'elle transmet. Si je multiplie les formations dans des cadres de référence différents, je risque de ne plus savoir comment agir. 


Etre capable de nommer une même situation à travers plusieurs cadres de référence, nous rend plus humble, s'il existe plusieurs manières de dire, de faire, il est impossible que l'une d'entre elle soit universelle. Le travail d'épistémologie qui permet de comprendre l'origine des théories et des modèles, permet aussi de les recontextualiser. Le travail de biographie du fondateur de la théorie, nous amène au plus prêt de ce qui était important pour lui, ce qui a motivé et guidé la construction de la théorie.


Nécessité de supervision hors de son cadre de formation


Même s'il est utile de débuter la supervision dans le cadre de référence principal de notre formation de coach, parce que cela permet de continuer à développer la finesse de sa pratique après la phase de formation, il est intéressant et utile de rencontrer des superviseurs qui auront d'autres cadres de référence, sous réserve qu'ils soient neutres vis à vis de la théorie principale que vous avez apprise. Ils pourront poser des questions différentes, challenger des positions liées au paradigme véhiculé par la théorie, ce qu'un superviseur partageant le cadre de référence aura du mal à faire.  

Complexité des modèles

A quoi servent les modèles : à savoir faire quand la situation est compliquée ! 

Plus les modèles sont complexes, plus il est difficile de les utiliser. Dès qu'un modèle comporte plus de 7 paramètres, il est nécessaire de faire un réel effort pour les apprendre ! 
Plus les modèles sont complexes, moins ils sont utiles en situation, devant la personne que j’accompagne, car je ne pourrais pas en utiliser l'ensemble des subtilités. Les personnes qui apprennent des modèles très complexes en retiennent généralement une partie seulement. En revanche, les modèles binaires proposent des actions binaires : vrai / faux – les modèles ternaires mettent plus de réflexion : vrai, ni vrai – ni faux, faux, ils induisent de la complexité et de la réflexion, du choix.

Dans ma pratique, les modèles les plus intéressants sont ceux qui sont simples, qui me paraissent en lien direct avec mes vécus et qui me permettent d’agir en lien avec mes intentions. Les cartes routières doivent être adaptées aux chemins empruntés. Mon objectif est de disposer de cartes simples à utiliser, qui ne sont pas réductrices, mais fondamentales : pour identifier les domaines d’actions, penser mon questionnement, structurer une intervention, partager avec le client. Je me pose régulièrement quelques questions face aux nouveaux modèles que je rencontre ou que je développe : 

  • Est-ce que je suis capable d'expliquer le modèle à mon client en quelques minutes ?
  • Est-ce que j'ai validé dans mon expérience de vie son utilité pour agir ?
  • Est-ce qu'il prend en compte la différence de vision et de fonctionnement des personnes ?
  • Est-ce qu'il est en lien avec mes valeurs fondamentales ?
  • Est-ce que je serais heureux de le partager avec mes confrères ?
Et pour pousser votre réflexion, je pourrais dire que les modèles ne sont utiles en coaching que lorsqu'une conversation de qualité, un questionnement de qualité ne permet pas au client de retrouver l'énergie nécessaire à la résolution de sa difficulté.

Daniel Chernet
Coach
Facilitateur du travail d'équipes
Formateur et Superviseur de coachs 2017






[i] Modèles pour le coaching (1) - Modèles, théories, paradigmes - https://www.blogger.com/ - novembre 2016

13 févr. 2017

Régression dans l'ajustement d'imago

Rubrique : posture et outils du coach

Théorie organisationnelle de Berne

Régression dans l'ajustement d'imago



L’ajustement d’imago est le processus qui permet à quelqu’un de modifier sa vision du fonctionnement du groupe jusqu’à lui permettre une intégration totale dans le groupe, lorsque ses pensées et sa vision sont au plus proche du fonctionnement effectif du groupe et permettent l’intimité avec les autres membres du groupe. 

Le processus interne du groupe est détaillé en deux forces : agitation (ce que les membres font pour déstabiliser ou contrer le leader) et « frictions » entre membres et entre sous groupes. Comme le dit la théorie bernienne, « les tensions dans l'ajustement d'imago constituent les éléments générateurs du processus interne du groupe » {EB}. Cherchons à comprendre la portée de cette affirmation au travers d'une situation typique.


Changement de leader. 


Paul est le nouveau directeur commercial national d'une entreprise commerciale (diffusion de matériel médical). Dans cette entreprise les directeurs commerciaux passent assez rapidement, ils prennent ensuite des postes de directions dans les filiales étrangères du groupe. Paul lors de son arrivée réunit les différents responsables régionaux et rapidement leur annonce la manière dont il voit l’évolution de la stratégie commerciale. Pendant la première demi-journée, chacun est dans l’attente de découvrir ce nouveau directeur, avec en interne ses propres croyances (par exemple Marie-Aude voit en lui une marionnette qui ne restera pas plus longtemps que les autres). Puis après le repas l’ambiance est beaucoup moins sympathique, il y a beaucoup de rébellion dans le groupe et d’agitation (petites phrases assassines, questions pièges). A la fin de la journée chacun repart dans sa région avec une seule idée en tête « continuer à faire comme avant ».


Lorsqu'un membre du groupe a besoin de mieux comprendre quelle est sa place par rapport au leader, il va commencer à augmenter le nombre d’interactions avec le leader du groupe et à jouer des jeux psychologiques avec lui (en fait ces jeux ont valeur de test de la puissance du leader). 


Si vous souhaitez savoir si quelqu'un est fiable, digne de confiance, vous allez sans doute le challenger, le tester, c'est ce qui se passe dans cette étape. Si les réponses données par le leader ne conviennent pas au groupe, la confiance ne sera pas suffisante pour entrer dans un partage intime des situations (parler ensemble de ce qui est réellement central et important, des difficultés rencontrées, des émotions vécues). Il est donc essentiel pour tout leader (manager, agent de maitrise, formateur, thérapeute de groupe...) de savoir que cette phase est normale dans le fonctionnement du groupe et qu'il peut en diminuer nettement la vigueur en étant attentif aux personnes, en parlant de lui, en donnant des signes de reconnaissance et en permettant aux membres de faire de même. Ici par exemple, Paul n’a pas réussi à accompagner son équipe dans cette phase. Les jeux vont se poursuivre ensuite par mails et par bruits de couloir, avec de nombreuses dévalorisations du leader.

Qu’aurait pu faire Paul ? Il aurait sans doute pu : 
  • rencontrer les personnes individuellement dans un premier temps pour apprendre à les connaître, 
  • proposer un temps de présentation long, avec des indications personnelle, le sentiment de chacun sur son année, les objectifs personnels de chacun, 
  •  faire participer ses collaborateurs à la définition des objectifs, à la création partagée de la vision en proposant de simples points clés.

Lorsqu'un groupe est constitué et fonctionne avec certain niveau d'autonomie, il est possible (ou plutôt probable) que l'arrivée d'un nouvel arrivant provoque une régression dans le niveau d'ajustement de l'imago des différents membres du groupe. Dans ce cas, on observera que le groupe est moins efficace dans ses activités, que la parole circule moins facilement... que des tensions anciennes qui paraissaient surmontées réapparaissent. 

La régression dans l'ajustement d'imago sera d'autant plus forte que le nouvel arrivant peut avoir une place spécifique dans l’imago des membres, par exemple : 

  • quand il est reconnu comme leader par un ou plusieurs des membres dans d'autres contextes, 
  • quand ses liens avec un leader du groupe sont connus (fille, gendre, ex amant...),
  • quand il est connu par certains membres du groupe mais pas par tous, 
  • quand sa venue modifie de manière fondamentale les équilibres entre sous groupes, 
  • quand sa réputation (bonne comme mauvaise) le précède… 

Ces situations entrainent la nécessité de réguler la situation, de permettre aux personnes concernées de parler de l’impact de la situation sur la vision du fonctionnement du groupe. 

Dans une entreprise du secteur de l'informatique, Gérald, un cadre technique constate l'embauche à un poste de même catégorie de Pierre, son chef de service dans la société dans laquelle il travaillait précédemment. Gérald et Pierre sont tous les deux gênés de la situation, surtout parce qu’ils ont vécu ensemble des moments de tension forts. Un temps de régulation entre eux sera nécessaire à la recréation de la confiance suffisante pour la collaboration.

Le changement de statut de la relation (hiérarchique à pairs) ne va pas de soi, il est important de ne pas faire comme si rien ne s’était passé avant, mais bien de le prendre en compte, d’analyser le retentissement pour chacun, de définir les règles de la nouvelle collaboration, d’échanger les timbres anciens et les signes de reconnaissance nécessaires.


Nicole est la belle sœur de Marianne, elle est embauchée comme secrétaire de Direction dans le groupe dont Marianne est la responsable comptable, il n'y a pas de favoritisme ou de 'népotisme' dans cette situation, les compétences de Nicole sont reconnues, mais Nicole ne sera pas accueillie réellement avant que cet ajustement spécifique ne soit réalisé, que chacun connaisse et valide ses compétences et qualités.

Eric Berne précise que pour les membres d’un groupe, la connaissance et l’acceptation des conditions d’entrée des autres membres sont un élément important de l’imago. Si je doute de la justesse de l’embauche, je ne serais pas enclin à partager les informations, les données et à travailler avec la personne concernée. Pour le leader de cette entreprise, une possibilité d’améliorer la situation aurait été de présenter Nicole aux membres de l’équipe, d’expliquer les raisons factuelles de son embauche, de reconnaître le lien avec Marianne et de lui donner du sens.

Richard est un dirigeant charismatique d’une grande entreprise du secteur du BTP et du bâtiment, il vient d’être recruté comme directeur général d’une entreprise de services dans les transports et les déchets. Il est précédé par tout ce que chacun a pu lire sur ses frasques et sur ses réussites et échecs dans sa précédente entreprise. Le premier comité de direction est très froid. L’ensemble des directeurs de l’entreprise sont très réservés sur ce recrutement, d’autant qu’il fait suite au départ en retraite du créateur de l’entreprise.

Que faire dans cette situation ? Il y a de fortes chances, si l’on en croit la théorie, que l’ajustement d’imago soit très long et que les membres du comité de direction restent longtemps sur la réserve. Un accompagnement par un coach sera sans doute utile. Le tiers permettra de trouver de nouvelles manières de communiquer.





Daniel Chernet
Coach
Facilitateur du travail d'équipes
Formateur et superviseur de coach

2017

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30 janv. 2017

Place du coaching dans le développement managérial des organisations

 Rubrique : posture et outils du coach


Place du coaching sans le développement managérial des organisations.

Il y a quelques années cherchant à donner ma propre définition du métier de coach, j’écrivais : 
«  Etre coach professionnel, c’est accompagner une personne, dans un cadre contractuel, pour lui permettre de mettre en œuvre ses capacités, d’atteindre ses objectifs, de donner forme et corps à ses envies. C’est lui permettre d’identifier ses désirs et ses visions, ses compétences et ses valeurs pour fonder ses propres décisions. »
 Et, pour donner une image plus analogique, s’adressant à une autre forme d’intelligence de mes lecteurs, je leur proposais :
«  C’est aussi accompagner la personne de là où elle croit être à là où elle veut être. »[4]
Depuis, je conserverais sans doute cette image en ajoutant « dans un contexte professionnel donné », et ce petit ajout ferait la différence, particulièrement lorsqu’il s’agit d’évaluer la réussite d’un coaching, de mettre en évidence ses limites et d’élaborer des stratégies d’accompagnement.

Dans de nombreuses organisations, le coaching est employé pour permettre le développement professionnel des managers, au service d’une politique managériale établie. Dans ces organisations, le résultat attendu du coaching réside dans l’appropriation par la personne accompagnée de son rôle, l’adéquation de ses comportements aux attentes de rôle portant sur son poste, l’acquisition de l’étiquette et de la culture technique spécifique à ce poste. C’est le cas par exemple lors de l’accompagnement d’un manager dans une nouvelle mission, lors de la prise de nouvelles responsabilités. 

Dans ces situations de coaching, le coaching est réussi lorsque la personne incarne son rôle, en conformité avec ses propres caractéristiques et reçoit des signes de reconnaissance indiquant qu’elle le fait d’une manière acceptable dans la culture de l’organisation. C’est le cas aussi lorsqu’un dirigeant, conscient de ses besoins et de ses limites demande un accompagnement pour lui-même. L’accompagnement sous forme de coaching répond alors pleinement aux besoins de la personne et de l’organisation à laquelle elle appartient. Un coaching réussi dans sa composante relationnelle et dans l’autonomisation du client, pourra mettre en évidence des problématiques plus profondes de l’organisation qu’elle pourra reprendre ou non pour sa croissance. L’organisation organise le retour d’information sur le système de management. Elle demande à la personne coachée de donner son point de vue sur les organisations, les modes managériaux et intègre ses données dans le plan de développement. L’organisation bouge dès que le leader effectif s’empare de la problématique, partage sa définition et les options avec la personne qui la pose.

Pour les organisations les plus avancées, qui ont conscience de la nécessité de fournir à chaque manager un contexte permettant la performance et la coopération, le coaching est désormais vu comme un moyen, une prestation de service. Il constitue avec la formation, le mentoring, le tutorat, le co-développement, les démarches « qualité de vie au travail »…  les outils du développement managérial. Tout ceci étant intégré dans le cadre plus global de la responsabilité sociétale des entreprises, avec sa dimension sociale de respect des hommes, de prévention des risques pour la santé des salariés et de développement des potentiels professionnels.

Le développement de l’autonomie du client comme indicateur de la réussite du coaching


La mesure de la réussite d’un coaching comporte une première dimension contractuelle : l’atteinte des objectifs tels qu’ils étaient posés dans le contrat, au terme d’un processus d’élaboration impliquant l’Adulte du client. Il s’agit d’accompagner le coaché dans le développement de son autonomie professionnelle, dans la mise en œuvre des actions qui lui permettront de remplir son rôle. Cette manière de voir est centrée sur le coaché, comme client unique de la mission de coaching.

L’objectif de l’accompagnement est de permettre au client de retrouver des degrés de liberté dans son action, de prendre des options adaptatives positives par rapport à son environnement (Adulte), de définir ce qu’il est prêt ou non à accepter pour appartenir, de développer sa capacité d’affirmation. Les interventions du coach visent l’autonomie du client. Pour Eric Berne[5] « l’accession à l’autonomie se manifeste par la libération ou le recouvrement de trois facultés : la conscience, la spontanéité, l’intimité. » La conscience, se manifeste par la conscience de soi, la conscience de l’autre, la conscience du monde (des situations) et la conscience des relations entre ces éléments. 

  • Le développement de la conscience de soi permettra au coaché d’être plus conscient de ses capacités, de ses limites, de ses désirs, de ses valeurs, de ses besoins. Il développera un regard sur sa capacité à être en relation, son style, sa personnalité. Il éclairera en partie ses zones d’ombre (méconnaissances, contaminations, croyances limitantes) et pourra mieux se définir par lui-même, au delà de ce que son environnement lui renvoie. 
  • La conscience de l’autre porte sur une meilleure appréciation de ses ressources, de ses limites, de ses désirs, de ses comportements, de sa manière de comprendre et d’analyser les situations, de réagir au stress. Elle nécessite pour le coaché d’observer plus finement comment ses collaborateurs, ses pairs ou son responsable réagissent à ses actions, aux messages qu’il exprime, à ses attitudes.
  • La conscience du monde amène à mieux porter un regard plus complet sur les situations, leurs multiples causes et conséquences, les différents niveaux logiques d’analyse…

Impact sur la culture de l’entreprise


Le développement de sa conscience amène le coaché à apprécier les situations au travers de son éthique et de son cadre de référence personnels – cet élément s’observe dès que le niveau de stress diminue, que les peurs et colères éventuelles sont gérées ou moins actives. Avec le développement de sa conscience, le coaché va mettre en évidence les dysfonctionnements de l’organisation, au delà de ses propres difficultés à tenir son rôle, avec un regard Adulte, il pourra sortir des revendications de l’Enfant Adapté rebelle ou de la suradaptation.  En développant sa spontanéité et sa capacité d’intimité (que dans les organisations je préfère nommer proximité relationnelle), il pourra modifier ses relations à son équipe, à son propre manager et réintroduire le besoin de changement dans le développement managérial. 

Ainsi, le coaching devient une caisse de résonance des besoins d’évolution de l’organisation.  Lorsque l’organisation est dans une relation d’okness avec le coaching, elle organise le retour d’information sur le système de management. Elle demande à la personne coachée de donner son point de vue sur les organisations, les modes managériaux et intègre ses données dans le plan de développement.

Dans ces situations, l’analyse prenant en compte le coaché et la personne morale (qui finance l’action) comme client du coaching, met en évidence que les objectifs et l’impact de leur réussite, appartiennent à 4 dimensions interdépendantes de développement :
  • autonomie professionnelle de la personne coachée, 
  • position de vie Ok, Ok dans ses relations avec son manager,
  • position de vie Ok, Ok avec les personnes qu’elle encadre, 
  • culture et performance de l’organisation, en lien avec ses enjeux (pérennité, performance, respect des personnes par exemple).

Ces quatre dimensions permettent au coach et à son client d’évaluer les changements apportés dans la durée de l’accompagnement.  Vu du coté du coaché, la réussite peut être rapportée à la qualité du processus d’accompagnement, qui sera venu conforter l’Enfant, par la bienveillance, la patience, l’humour, la distance du coach avec les situations vécues, sa capacité d’écoute. Elle sera également en lien avec la réussite des actions nouvelles qu’il aura pu mettre en œuvre, l’évolution de son niveau de stress, les options qui ont émergées dans l’accompagnement, sa capacité à prendre des décisions, à s’affirmer. Le coaché peut également mesurer l’impact des modifications de ses comportements sur son équipe telles que : développement des signes de reconnaissance donnés et reçus, stabilité émotionnelle, délégation, diminution du sur-contrôle, développement de la proximité relationnelle dans les réunions, développement de la coopération. Il est plus rare que, d’une manière spontanée, il s’intéresse à l’impact de l’accompagnement sur la culture d’entreprise et sa performance et c’est l’art du coach de le ramener à cette évaluation.

Lorsque la culture n’est pas propice


Lorsque les pratiques de coaching sont récentes, non intégrées, que le leadership de l’organisation ne s’est pas suffisamment interrogé sur le sens de ce type d’intervention, ou bien n’a pas développé une culture managériale visant au bien-être des personnes, (lorsqu’ils sont gérés ces différents éléments constituent une indication du développement managérial de l’organisation, avec d’autres qui ne concernent pas directement le coaching) il existe des risques de mésusage du coaching. Deux risques principaux peuvent être mis en évidence : l’instrumentalisation et le renforcement des processus managériaux dysfonctionnels. La manière dont l’organisation va utiliser le coaching (expression de la demande, contractualisation, accompagnement de la démarche) sera significative de son développement organisationnel.

Le risque d’instrumentalisation et les contrats cachés


Le risque principal que court le coach, lorsqu’il est peu averti du contexte de la demande, est le risque d’être instrumentalisé et de confirmer une croyance défavorable pour la culture de l’entreprise et sa croissance.   Dans ce cas, le coaching est considéré sur son simple angle utilitaire, avec une intention, un agenda caché qui ne correspond pas à l’aspect éthique et efficient du coaching. Ces modalités d’instrumentalisation ne sont pas conscientes dans la plupart des cas, elles relèvent de dynamiques inconscientes de l’organisation, qui traduisent des éléments de sa culture managériale. Les révéler permet parfois de faire progresser les pratiques managériales de manière importante.
Dans ma pratique de superviseur, j’ai identifié différentes formes d’instrumentalisation :
·      « Psychologisation » vise à reporter tous les problèmes du système et des modèles de management sur les personnes en les désignant comme responsable des dysfonctionnements[6] et à faire porter sur elles la pression de la résolution. Dans de nombreux coachings prescrits, la demande de changement est portée par le supérieur hiérarchique (ou quelquefois le DRH en relais du supérieur hiérarchique) et non directement par la personne qui en sera le bénéficiaire. Dans ce cas, la demande originelle est souvent élaborée en creux : le manager manque de puissance, manque d’autorité, n’exerce pas complètement son leadership, n’affirme pas sa personnalité. Il ne répond pas aux attentes de son N+1, quelquefois de l’équipe ou du client. Ses comportements sont jugés comme inadéquats, impliquant que c’est à elle, et souvent à elle seule, de changer. La personne est considérée comme responsable de ce qui lui arrive. Or, si la personne désignée a sans doute une accroche scénarique, elle réagit à une difficulté posée par le contexte. Les causes sont le plus souvent multifactorielles et concernent : la culture, les modes de fonctionnement de l’organisation, la pression exercée par les hiérarchiques, la pression des actionnaires, les changements de cap et les réorganisations non assimilées, les consignes contradictoires… Cette attribution à une personne de la responsabilité de problématiques bien plus systémiques et complexes, sans accompagner un changement du contexte pour qu’elle puisse mettre en œuvre de nouveaux comportements, risque de contribuer à un maintien en l’état du problème. La responsabilité conjointe des leaders, de l’appareil, sur les modalités de fonctionnement de l’organisation et l’atteinte des résultats est méconnue. Cette méconnaissance porte par exemple, sur l’existence et l’importance des jeux institutionnels, de la nécessité d’un canon clarifié, de la nécessité de gestion des processus et d’interventions lors du non-respect des règles établies.
·      « Hygiénisme », dans ce cas, le coaching est réservé aux personnes en souffrance, juste avant ou lors d’un burn-out ou d’une crise identitaire majeure. Les personnes coachées sont celles qui sont jugées fragiles. Dans cette mairie d’une grande ville, le coaching n’est proposé qu’aux personnes en difficulté, avec une forte pression pour qu’elles résolvent « leur » problème. Elles sont ainsi désignées aux yeux de leurs pairs comme « celles qui ne vont pas bien ».  
·   « Retenez-moi ou je le vire » ou « épée de Damoclès » décrit les coachings prescrits, avec comme indication faite au coach, « on lui paye un coaching, c’est sa dernière chance ». Ce qui met sur le coach une pression importante lorsqu’il accepte la mission, qui peut l’amener à exercer lui même une pression de changement sur le coaché.
·     « Alibi » est la variante, où le coach n’est pas informé du risque de licenciement de la personne, et où le coaching permet à la fin de montrer à la personne accompagnée que l’entreprise a fait ce qui était nécessaire pour l’aider (la dernière chance) et que malgré cela, elle n’est pas au rendez-vous. L’organisation utilise alors le coaching pour ne pas faire face à son obligation d’adaptation de la structure individuelle à la structure organisationnelle.[7]
·     « Faites le changer » consiste pour le N+1 à se dédouaner de l’amélioration de la relation avec son collaborateur, en lui proposant un coaching. Le coach devient ainsi le porteur de l’objectif qui devrait rester la propriété du manager et de son N+1.
·     « Poussez-le vers la porte » consiste à demander au coach d’aider la personne à identifier que la meilleure option pour elle est de quitter l’entreprise.
·     « Secret » consiste à donner des informations confidentielles sur le coaché, avec interdiction pour le coach de les divulguer dans un premier temps. Ce qui risque de modifier sa relation à la personne accompagnée.
·    « Dites moi ce que vous en pensez », au contraire est une demande d’information, généralement de jugement sur la personne accompagnée sous couvert de prendre soin de la relation, de s’intéresser avec sincérité à la personne. Il s’agit d’une intrusion dans la relation de coaching.
·      « Ca ne marchera pas » consiste à ne pas formuler la demande de changement grandiose ou irréaliste, en donnant des objectifs limités à la mission, dans l’objectif caché de montrer que la dépense réalisée pour le coaching, ou le type d’intervention n’est pas efficace. Lorsque les coachs sont pris dans ce contrat caché, la réunion de clôture commence souvent par une expression du N+1 mettant en cause le peu de résultats obtenus.
Même si l’accompagnement est efficace pour la personne accompagnée, et c’est souvent le cas, au travers de la prise de recul possible, du regard neuf apporté sur la situation, de la posture du coach, le coaching a peu d’impact sur la personne morale elle-même.

Le renforcement des dynamiques négatives de management


L’instrumentalisation modifie la relation de coaching et enrichit des dynamiques négatives de management. Certaines modalités de définition de l’objectif ou du contrat contribuent à les renforcer. Les processus de management ont des dynamiques négatives lorsqu’ils ne permettent pas le développement de l’autonomie des personnes, mais contribuent au renforcement de leur système scénarique et d’une position de vie non Ok.  Parmi les plus importants :
·  Suradaptation : la définition des objectifs de changement ne vient pas de la personne accompagnée, mais de son hiérarchique. Au delà de l’évaluation et du feed-back, dont chacun a besoin pour sa croissance,  des jugements sont émis sur les comportements de la personne, son attitude, par des transactions Parent – Enfant renforçant l’Enfant adapté soumis. La personne accompagnée accepte les objectifs sans se les approprier, le contrat est établi dans la suradaptation, avec un Adulte contaminé.
·   Inadéquation : le sentiment d’inadéquation est au cœur de la vie de l’entreprise, dans la relation que la personne entretien avec le travail, avec les jugements extérieurs, avec la perfection, avec le désir de plaire. Chacun veut réussir et faire bien les choses, lorsque le système ne permet pas de répondre à ces besoins, la personne peut reporter contre elle-même l’insatisfaction qu’elle ressent et se sentir inadéquate. De plus, tout jugement sur le travail d’une personne, sur ses comportements, sur ses attitudes, sur ses résultats, proféré sans bienveillance peut devenir l’agent d’un sentiment d’inadéquation. Le fait d’être « désigné » pour un coaching peut générer ce sentiment.
·    Déresponsabilisation du leadership : la manière de décrire la difficulté rencontrée par le coaché est pauvre, souvent psychologisée. Les objectifs de changement ne sont portés que par le manager accompagné, n’incitant pas le N+1 à réfléchir à ce qu’il doit mettre en place pour aider son collaborateur à pleinement remplir son rôle. Ceci renforce le sentiment de solitude du coaché et augmente ses difficultés à coopérer. La pratique du contrat tripartite peut renforcer la suradaptation et la déresponsabilisation du leader, en mettant l’accent sur les objectifs de changement de la personne accompagnée à l’exclusion du contexte permettant l’expression de ces changements.
·   Frustration : le coaching met en évidence les difficultés vécues par la personne accompagnée, leur donne un sens nouveau, amène à l’expression de nouveaux besoins, leur faisant vivre de la frustration. Cela se produit lorsque la rigidité du système et des liens hiérarchiques ne permet pas l’expression de ces besoins et nouveaux comportements. Mais aussi, lorsque la pression de changement ne permet pas de mesurer l’efficacité de certaines actions qui peut être plus longue dans le temps. Enfin cette frustration augmente lorsque le processus de coaching est dévalorisé : « c’est pas le monde des bisounours »,  « les émotions garde les pour ton coach, ici on bosse », ou que les propositions nouvelles du coaché sont refusées.


Accompagner l’intégration du coaching dans la culture managériale


Toutes les situations d’instrumentalisation ou de renforcement des dynamiques négatives de management ne conduisent pas à des jeux psychologiques entre le coach et l’organisation ou entre le coaché et son N+1, mais elles dévoilent des modes de fonctionnement répétitifs limitant la puissance de l’organisation, sa capacité à générer de la coopération, à affronter les difficultés et à progresser. Elles ne proviennent pas de manipulations en conscience, mais trouvent leur origine dans des jeux institutionnels, des jeux de pouvoir, des croyances sur le management, des manifestations de stress… montrant un investissement insuffisant de l’Adulte organisationnel (culture technique) et d’une étiquette (Parent organisationnel) protectrice des personnes, pour le développement de sa performance managériale.

La responsabilité du coach : maintenir une position de vie Ok, Ok vis à vis de la personne morale


Il peut être difficile pour le coach de rester puissant, lorsqu’il a des enjeux accrochés (conserver un client habituel, trouver des missions, réaliser une première mission de coaching …) ou lorsqu’il n’est plus dans une position de vie Ok, Ok envers la personne morale et de son représentant. Cela peut se produire lorsqu’il doit faire face à la sensation d’être instrumentalisé, à une demande de rupture de la confidentialité ou lorsque le coaché montre une réelle souffrance.  Le maintien de sa position de vie Ok, Ok vis à vis de la personne morale est néanmoins nécessaire pour permettre de conserver une neutralité et une distance aidante.[8]
Plusieurs moyens font partie de l’hygiène du coach et lui permettent de maintenir ou de redévelopper sa position de vie Ok, Ok vis à vis de la personne morale :

·      Conserver un regard positif sur les organisations et les autoriser à changer. Ce que l’organisation vit aujourd’hui est le résultat de son histoire, de sa culture forgée par les évènements et les décisions adéquates et inadéquates prises par des leaders au fil du temps. Elle a fait face à de nombreuses difficultés depuis sa création, a su évoluer et elle vivra encore beaucoup d’évolutions. Le leadership de l’organisation a lui même ses limites, fait des méconnaissances, manque d’information et peut prendre des décisions adéquates.
·      Traiter ses élastiques et ses timbres en supervision et en thérapie. Chacun a pu vivre des souffrances lors de ses expériences avec les organisations. Ces expériences ont modelé son regard sur le fonctionnement des groupes. Les croyances qu’il a développées et les émotions anciennes conservées diminuent l’investissement de son Adulte.
·      Ne pas rester seul face au problème. La supervision, les conversations avec des pairs permettent de trouver des options et de relativiser son point de vue.
·      Se rappeler que chaque comportement a une intention positive, prendre conscience que la plupart des comportements visent à  traiter des difficultés qui ne sont pas clairement définies, à éviter la confrontation à un problème qui paraît insoluble (grandiosité).
·      Lorsque le comportement apparaît ouvertement manipulatoire, réfléchir à sa propre sécurité relationnelle (protection) et peut-être rompre la relation si le message n’est pas entendu (permission).
·      Penser à la manière positive dont il pourra traiter le problème, au bénéfice conjoint du coach, du coaché, de la personne morale. Identifier les protections nécessaires pour éviter de renforcer les processus managériaux négatifs.
·      Développer sa curiosité pour explorer l’origine de la demande ou du comportement qui paraît non acceptable, dans la relation au représentant de la personne morale. Apprendre à connaître son interlocuteur, ses intentions, ses désirs et sa vision du monde. Cette attitude permet souvent d’être plus influent que l’intervention directe de confrontation. Comme le dit Daniel Pink[9], un consultant et journaliste américain, avoir la capacité de se décentrer et de s’accorder à l’autre (en anglais « attunement ») permet d’influencer : « influencer commence par choisir la perspective des autres et non par pousser la sienne ».


C’est en conservant sa position de vie Ok, Ok que le coach pourra prévenir le risque d’instrumentalisation en repositionnant avec le représentant de la grande puissance les usages du coaching, en soulignant[10] les points complexes de la demande, en analysant les différentes branches du contrat triangulaire. C’est dans l’exploration du contrat triangulaire qu’il pourra aider l’organisation à intégrer le coaching dans sa culture managériale. Il pourra ainsi développer une conversation et aider l’organisation à clarifier ses points de vue sur :
·      les objectifs managériaux, la manière dont les leaders de l’organisation souhaitent que soient encadrés les professionnels, les comportements attendus et sanctionnés,
·      les objectifs de développement managérial, les dispositifs d’accompagnement des managers, dans leur réussite et lorsqu’ils rencontrent des difficultés,
·      l’habitude et les modalités d’appel au coaching, les modalités d’appel à la médiation ou à d’autres formes d’intervention,
·      les relations entre le coach et l’organisation, garantissant la confidentialité des situations personnelles,
·      la nécessité d’ajustement d’imago et de travail en coopération entre le coaché et son N+1 pour la réussite des changements, préalablement au coaching ou pendant la durée de l’action,
·      l’importance d’accompagner le processus de coaching au sein de l’entreprise, la qualité de la communication sur ce thème.
C’est bien au moment où le coach est en contact avec le représentant de la grande puissance, c’est à dire lors de l’expression de la demande de coaching, qu’il aura accès à la personne (le représentant de la personne morale) qui pourra le mieux réfléchir à l’intégration du coaching dans les pratiques managériales, qui pourra le mieux en identifier les limites et les bienfaits. Il permettra ainsi aux organisations de poursuivre leur développement managérial, conduisant à une attitude d’Okness envers le coaching et les personnes qui en bénéficient.


Daniel Chernet
Coach
Formateur et Superviseur de coachs
2015





[4] Daniel Chernet : Coacher avec l’analyse transactionnelle – Eyrolles – 2009, p 1
[5] Eric Berne – Des jeux et des hommes – Stock – 1967, p 193.
[6] Dans le cadre de la psychothérapie, on pourrait dire qu’il s’agit d’un patient désigné. Dans le champ organisation, cela s’approche du bouc émissaire.
[7] Eric Berne, ibid, p92
[8] Voir à ce propos l’article de Nelly Micholt : Distance psychologique et interventions en groupe, AAT, 73, 1995.
[9] Vous êtes vendeur, le saviez-vous ? Pearson éditeur, 2013
[10] L’opération de soulignement  a été identifiée par Carlo Moïso, elle consiste à dire avec simplicité ce que l’on observe dans la situation, à donner du feed-back et à demander à la personne si elle a conscience de ce qui est décrit et ce qu’elle compte ou peut faire face à la situation. Pour Carlo Moiso, cette opération se distingue de la confrontation, qui nécessite un contrat clarifié.